本土掙扎

　　當競爭趨于白熱化，國內軍團中四大家族的叉車銷量在全國總銷量中的比重開始走下坡路，已由幾年前的90%、85%、80%下降到目前的75%，而偏在高端一隅的國際強勢品牌的市場份額則愈發膨脹，并且來勢兇猛。
　　本土企業不得不提前思考突圍辦法。
　　在外資逐漸逼近的幾年里，相比于接近壟斷的幾大家族，一些區域性的中小叉車企業的日子更不好過。強烈的沖擊讓他們還沒有來得及反應就被拉下了馬，估計在整合的預備期大多會被清理出局，而那天已為期不遠。而對于層出不窮的新軍，一家相關企業表示持謹慎態度，“這個豐厚的市場機會誰都不想錯過，但希望他們能夠定好位，不要靠價格質量走低端，否則未來很麻煩，這也許是國內企業十年來最深刻的體會。”
　　平心而論，任何事物一分為二。外資的進入攪局在某種程度上促使了國內叉車產業結構質量低下的充分暴露，而給予的啟發便是，健康的產業結構規劃是今后本土企業重新立于不敗之地的關鍵點所在，本土企業主動根據馬太效應進行優勝劣汰，整合培育幾個機制靈活、綜合競爭力較強的大企業勢在必行。而令人欣慰的是，目前這所謂的“行業領導者”已基本有所指，規模效益已初具雛形。據中聯叉車公司內部統計數字顯示，本土企業前三甲的市場占有率已由十年前的41.2%提高到了2003年的86.1%，前5家企業的市場占有率超過了90%。特別是在全球排名13位的合力叉車，鼎盛時期年產量幾乎占到了行業的半壁江山，但問題是誰也無法斷言，隨著外資投資力度的加大和對中國市場的精耕細作，昔日的領頭羊們是否還可以保持如此高的市場占有率，比如2005年其市場份額與前年相比似有所旁落，占到業內總額的40%。
　　“不能不承認，當前本土企業在技術科研方面仍然不夠強，很多叉車技術還是舶來品的本土化，而在全行業中都能數得上的核心技術少之又少，這個軟肋必須要攻克。”其實國內企業沒有一家不在擔心這個問題，縱覽各大企業或與科研院校牽手，或昭告天下廣納良材以解決“關鍵零配件的設計制造與整機可靠性問題”，或就擺明希望無國界展開最先進技術合作的心思，竭盡全力拔掉“技術短板”這顆眼中釘。
　　而改制也成為本土企業強身健體的必由之路。之前很多媒體關注的杭叉改制示范效應彰顯，天津中外建、大連叉車、靖江叉車、宜昌叉車等企業也先后改制成功，擺脫體制所累，其他一些企業也正積極探索改制方案。
　　還有重要的一個應對措施也是必須要議的，那便是“你走進來，我走出去”的國際戰略。為什么跨國巨頭可以把觸角伸到世界各地，浸淫中國市場，本土企業就不能主動探尋打到敵人老家去的戰略和戰術呢？這是一條新的生存發展之路，而當被迫將目光轉移到國外的時候便已經錯失良機了。有業內人士認為，本土企業必須適時把握好開拓國際市場的主動權，“等到產品更新換代速度加快之時，多靠‘數量’說話的企業們必然困于巨大庫存壓力和產能的無法釋放中，不得不轉向那些對產品技術要求不高的地區“卸壓”，而這時卻發現自己已姍姍來遲。”
　　而不少企業在國際路數上顯然有自己的安排。據工程機械協會資料顯示，2004年國內電動與機動叉車出口均大幅增加，其中發達國家所占比例空前上升。在杭叉2004年出口的2400萬美元中，HC叉車在歐盟市場的銷量超過了總出口額的50%；而歐美市場在合力的出口單上更是占到了2/3，其銷售總公司市場部經理李浩坦言，“今后這塊市場會做得更加好”。
　　蘇恩一曾多次表示，“雖然國內企業沒有強大的資金實力，也沒有引以為傲的品牌優勢和全球網絡，但了解本地市場、有價格優勢和豐富的人力資源，讓具備天時、地利、人和的中國叉車沒有理由沉淪。”
外資心思
　　跨國企業在經過近百年的發展和淘汰之后，才最終以這樣的格局展現在世人眼前，壟斷著世界上80%以上的市場份額。目前全球的著名叉車品牌基本上有十余個，今后數量基本不會增加，其中日本5個(皆排名前十)，韓國2個，歐洲5個、美洲3個。日本以豐田、小松、三菱、日產、TCM為主，韓國以現代、大宇（被斗山收購）為主，美國以北美納科、皇冠、海斯特為主，歐洲則以林德、永恒力、OM（被林德收購）、BT（被豐田收購）、STILL為主。而目前，在中國本土上通過合資、合作或獨資設立銷售公司，搶占中國市場的國外品牌有林德、豐田、永恒力、小松、日本力至優、現代、大宇和菱重叉車等。
　　這些外資企業基本都盤踞在中高端市場，但了解中國市場的人都知道它的與眾不同。據有關人士分析，國內的中高端叉車占整個市場的35%左右，而絕對高端叉車市場僅為整個市場總量的20%，其中進口叉車又占去了不少份額。僧多粥少，10多家獨資和合資企業瓜分1萬臺，再振作中國市場上的表現也無法解饞。
　　怎么辦？
　　入鄉隨俗。雖然一些大腕仍在表白自己的高質量高檔次定位，但是面對周圍對手的紛紛上下其手也不免心癢癢，于是一些外資企業轉攻中端甚至低端市場的經濟型叉車，而另一些公司也通過兼并組合曲線進軍中端市場。毫無疑問，這場從局部到全線的戰爭必將給本土企業帶來巨大壓力，但是短時間內，外資企業還要面臨緩沖、消化降低各種成本以及產品銷售上一系列問題，雙方走到直面戰爭可能還要假以時日。
　　整合中壯大
　　“整合中壯大”是一位專家出的放之四海而皆準的主意，生死就在這一線之間。
　　的確，合久必分，分久必合。不論是內資外資，時有耳聞目睹叉車企業因生存危機被兼并重組的消息，日本豐田并購了瑞典ＢＴ，德國的永恒力并購了英國BOSS，林德參股日本小松的同時收購了法國派特，韓國現代收購了本國的漢拿，本土的合力成功兼并了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠、陜西寶雞叉車廠等等。
　　有業內人士分析，日本企業在幾十年前就已經完成了這個調整過程，淘汰沉淀下來的就剩豐田、小松、三菱這些大腕，而中國叉車產業格局的變遷也正在慢慢翻版日本，并在逐漸清晰。相對發達國家的成熟市場而言，我國行業的品牌的集中度及知名度還是遠遠不夠的。而未來隨著國內市場需求減緩和外資品牌的精耕細作，倘若部分全國性品牌不主動聯手整合，必然將被對手列入購并黑名單，當地方政府無法像計劃經濟時代那樣伸手拯救甚至還推波助瀾的時候，這些大企業的結局只能是被某種形式的兼并。
　　如果先下手為強，與外資大鱷的對抗賽中勝算也許會大許多。當在幾輪本土或者對外的淘汰賽結束，本土品牌會逐漸向幾個實力雄厚的集團集中靠攏，業內比較看好的有合叉、杭叉、大叉等大型集團。待產業格局調整穩定后，本土叉車企業也會像昔日的國際巨頭一樣，雖然數量減少但實力和影響力會更為壯大，并向著全球性質的企業飛速邁進。
　　而狡黠的外資企業是必然不會眼睜睜看著中國企業有機整合化蛹為蝶，如果不在其中插一腳或是被對手搶了機會無異于坐以待斃。當然合作合資方式是可以談，多種多樣的，整體收購、重組控股收購、增資控股收購以及股票(相關:理財 財經)認購收購等多種并購方式，但目的只有一個，就是在自己的產業鏈上添上一只翅膀，同時消滅一個競爭對手。
　　大量的制造業內外資斗爭經驗也讓外資品牌一再成為眾矢之的，某些從開始就缺乏善意的合作合資最終導致的購并案讓人們不堪回首。從單個項目的投資將轉變為系統整體的經營，直接或者間接收購兼并對手，跨國巨頭從低調進入到兇猛擴張，在完成制造資源的整合之后的不二法門就是由合資轉為獨資趨勢、從單純利用中國制造資源向全面展開市場競爭轉變。然而也有不少人說法值得考慮，生意與科學愛情一樣，是不分國界的，資本來自國內還是海外本身并沒有區別，其實每位選手的生命線都掌握在自己手中。
　　無論怎樣，叉車行業未來的有關表現仍無法預計，但至少在本土潛伏了十年的林德早已不當自己是外人看待了，溫策爾很有感情地說，以前回歐洲叫做回家，現在覺得到中國才是回家。
　　總之，中國這片叉車市場對于本土才俊還是外資巨頭都是至關重要的，到底誰是英雄，自有后人評說。
合力叉車：不在沙漠上建高樓
　　山雨欲來風滿樓。
　　而有著多手準備的安徽合力看起來并沒有多少緊張。“行業洗牌是發展到一定程度的必然選擇，有太多兄弟行業的經驗可供借鑒。一個巨人的倒下常常不是因為外部，而是自身的問題。當前這種形勢下，就應該先做好自己的工作，然后眼觀六路、耳聽八方，知己知彼。”
　　對于眾外資集體入境，合力方面坦言，擔憂當然有，但更多的情緒是客觀地肯定與積極學習。比如對于林德參與中國叉車工業發展的十余年，合力沒有吝嗇的肯定，“他們帶來的不僅是林德叉車，也是一種概念，引導了整個行業的進步。”
　　與競爭者共同成長
　　在整個機械制造業內，向著“全面進入世界叉車十強”目標邁進的安叉集團是為數不多將“市場換技術”做的像那么回事的企業。
　　在與日本TCM叉車制造商的數年合資中，合力非但沒有失去自己的市場和品牌，而且通過汲取合資企業的先進技術和管理理念，使這個幾十年的老國企煥發生機，蒸蒸日上；2003年雙方再次增資擴股。
　　“取長補短，與競爭者共同成長”是安叉集團常務副總經理、合力股份公司董事長張德進概括出的成功之道，他認為，只要找準了優勢互補的共同利益點，一切問題便迎刃而解。但是在很多同類案例中，這個點往往單方面把持不準或是無法達成共識。
　　看著同期開展合資的一些企業路越走越窄，甚至消失無蹤。張德進感到心痛之余，更有很多話要講出來，“在合資高潮時期，每個企業都會為引進外資而自豪，但考慮合資后果的人并不多。高層必須清楚，合資只是手段，不是目的。要通過合資引進資金、技術、人才和先進的管理理念，絕不能一合資就萬事大吉，將一切都拱手讓給人，那樣何談我們民族企業的發展！”
　　據了解，合資13年來，TCM公司獲得了豐厚的利潤，也摸清了世界各國叉車巨頭在中國的格局；而合叉則在獲得了高額回報的同時，逐漸縮短與世界先進技術水平的差距，使合力在中端市場上有了絕對的發言權。
　　有了這些鋪墊，與TCM公司的二次合資水到渠成。
　　中端突圍
　　但合力是否永遠停留在中端呢？
　　盡管張德進沒有直接回答這個問題，但他上任五年來一貫的態度似乎預示了突圍中端市場這點。“我們很清楚合力在中低端市場的號召力，但未來會不會一直徘徊在中端，這是個問題。當前外資占領了中高端高地，合力往高端走很難，但高端的利潤是非常誘人的，因此必然是企業逐步發展的方向。有一點是肯定的，我們今后主要做中端，低端是不做的，畢竟這一塊對整個品牌建設無益。”
　　據了解，合力在中低端市場上的壓倒優勢已經由2004年的19000臺上升到2005年的23000臺，獨擁半壁江山。“今年產量約28000臺，但是空有量的優勢還很不夠，利潤方面，國內有些廠家處于一個很尷尬的境地，賣一臺進口品牌的叉車的利潤相當于國產賣好幾臺、甚至近十臺的利潤，而這種狀況是一定要改觀的。”有關人士認為，相差懸殊的收益是國內幾大品牌不會死守中低端領域的決定性因素。
　　羅馬不是一天建成的，國產品牌的逆流而上更非一日之功。“按照4P理論，我們將采用不同的產品組合，逐步減少中端產品，往高處走，最終達到以中高端為主。按照行業及企業自身特點，我們不看好很多專家認可的那種啞鈴型結構。”
　　而當前，這種結構已初具雛形，并且在內外市場上得到了一些回饋。
　　在合力2004年的年度報表中，歐美市場竟然占到了整個出口的2/3，“對于任何突圍國際市場的企業來說，歐美必然是要開拓的重點市場。大批量地進入是對自身質量、信譽和服務實力的認可，足以證明合力有實力再往上走。”日前，在新的五年計劃中，合力提出要從國內名牌進入國際名牌行列，到2008年將實現主營收入50億元、利潤總額3.35億元，躋身世界叉車十強。為此，合力從叉車產品的供應鏈上著手，召集170多家全國的最好配套企業，以結盟形式爭創國際名牌、擴大國際市場份額。
　　自90年代初提出建設工業車輛領域的世界知名企業，張德進表示，這條路一直走得很艱難，他說，“這首先要求技術支撐，否則在沙漠上建高樓是徒勞無功，合力作為中國本土最強的叉車企業，從80年代引進技術消化到90年代自主創新，雖然至今技術基礎仍有差距，但已經往自主創新知識品牌上發力了，而將來必須走得更高一些更快一些。”據了解，當前除了不斷探索提升產品和服務品質，合力已在國際50多個國家注冊了商標，同時在海外市場也建立近90個出口代理和維修服務點。
　　至于產品的發展方向，合力方面認為，物流方案的提供是一個時髦的行業名詞，“滿足個性化需求是大勢所趨，90年代我們去國外交流便看到這種方向，現在的物流方案中叉車設備只是其中的一個品種。這種產品要求柔性化的制造，便捷的服務方案，供應鏈采購等相關配套組成一個系統的物流方案，而且對于銷售服務要求非常高，必需提升人才能力，這是合力比較欠缺也是正在努力的重要方向。”