2005年，中國經濟態勢活躍，成長迅速，帶動了老百姓家庭裝修需求的快速增長，與百姓家裝密切相關的開關面板市場規模增至60億元人民幣，市場中云集著國內外數千家生產廠商，割據瓜分了開關面板的高、中、低端市場。

在開關面板的細分市場中，高端市場是國際巨頭的天下，施耐德電氣坐擁梅蘭日蘭、奇勝兩大國際專業品牌，從而成為高端市場中當之無愧的霸主。此外羅格朗、偉邁等國外品牌份額較少，市場影響不大。中檔市場則匯集了十幾個相對知名的品牌，如TCL、西門子、松下等大眾化品牌，也有西蒙，朗能，天基等國內品牌，競爭異常激烈。低檔市場中，擁擠著以鴻雁為代表的數千國內廠商，地域割據尤為明顯，產品質量良莠不齊。眾多商家在2005年激烈角逐，風云迭起。

群雄逐鹿，專家勝雜家

從各大廠商2005年的市場表現來看，由于在產品的質量、性能、品種、售后服務等方面更具優勢，專業品牌比起大眾品牌更受廣大消費者的青睞，這一點在高端市場領域表現得尤為突出，形成國際專業品牌一統天下的格局。

梅蘭日蘭，作為施耐德電氣旗下核心品牌和世界低壓配電第一品牌，梅蘭日蘭進入中國市場兩年來，保持了開關面板行業罕見的迅猛增長勢頭， 2005年銷售額已達到6000萬以上，比2004年翻了一番有余。作為全球低壓配電的絕對領導者，施耐德電氣始終貫徹為客戶提供完善的整體解決方案，從電廠到終端用戶的各級配電，提供了全系列配電產品。而在終端配電業務中，施耐德電氣將梅蘭日蘭的產品線延伸至開關面板這一領域。雖然銷量不是最大，但銳氣十足的梅蘭日蘭有望在未來市場上發揮出更積極和主導的作用。

奇勝，作為有近百年歷史的國際專業品牌，奇勝在澳大利亞、東南亞等地都占據了當地70％以上的市場份額，在中國市場也取得過相當出色的業績。但也存在著市場戰略模糊不清，產品老化，價格下滑等問題，導致營銷隊伍人員縮減。奇勝2005年的銷售額為1億元，比去年的1.3億元略有下降，不過憑著多年的品牌積累和沉淀，奇勝的潛力仍不容忽視，尤其是在施耐德入主奇勝后，相信在施耐德電氣有步驟的整合下，奇勝會重新展現其國際大品牌的風采。

羅格朗，作為國際專業生產開關面板的廠商，擁有長達127年的開關面板生產歷史。羅格朗進入中國市場已長達10年，積累了相當豐富的經驗。但由于產品定位和企業發展戰略不很明晰，產品雖有多種系列但沒有形成相互推動促進的合力。2005年由于組織架構的調整，造成營銷隊伍大量流失，渠道建設不利，使分銷商信心降低，導致羅格朗開關面板在中國市場銷售總量及市場占有率并不理想，僅有三千萬元左右的年銷售額，與其開關面板領導廠商的地位遠不相稱。因此，羅格朗在2005年歲末收購了TCL國際電工，力圖籍此扭轉乾坤。

在中端市場領域，大眾品牌過去曾憑借其品牌影響力占據主導地位，但由于其在產品定位、開發策略等方面出現問題，加上專業品牌的強大攻勢，市場份額開始萎縮。

TCL國際電工，作為國內電工企業的龍頭老大，過去幾年在國內市場上頗為搶眼，在中檔市場中穩居榜首。為求突破，TCL自2004年底起推出了高端系列“超音速777”，意圖染指高端市場。但是，TCL自身的中檔市場定位，難以使高端用戶接受其品牌，況且“超音速777”雖然以800萬色素裝飾邊框賺足眼球，但卻忽略了開關插座成套購買、成套使用的特性，在該產品系列尚未配套完善的情況下就盲目推向市場，導致消費者無法買到匹配的相關產品，從而失去了消費者的信任。TCL在高端市場上不但沒有站住腳，反而遭遇了“滑鐵盧”，最后空前慘敗。2005年TCL開關面板銷售額雖然在市場上仍排名第一但已有所下滑，在市場上處于守勢，被羅格朗收購后，未來發展難以預計。

西門子，由于渠道策略相當清晰，經過了5年的發展初步建立了穩定可靠的銷售渠道，在國內開關面板市場占有重要的一席之地。但時至今日年銷售額也未過在億元，對于西門子這個國際大品牌來說似乎有些差強人意，而且其業務在集團中并沒有得到高度重視，這將直接影響其發展的后勁。同時，由于其在國內沒有設立專業的生產廠，而是單純依靠OEM生產，因此產品系列少，新品也不多，技術上受制于別人，產品質量難以穩定保障。

松下，作為國際品牌, 松下在中國卻一直用Panasonic和National兩大品牌運行市場，開關面板屬于National這一品牌。兩個品牌同時運營帶來的是品牌推廣的重復，整體營銷策略不清晰，尤其是在開關面板這塊，鮮有積極的市場活動，完全憑品牌拉動，在中國的整體業績不甚理想。松下自身也認識到了這一問題。在2005年，將兩大品牌整合，National并入Panasonic，預計2006年會有一些新的手法推出。但是，相比開關面板中的歐美品牌，松下的日系背景在某種程度上制約了其發展。

此外，一些國內品牌為了迅速占有市場，采用了高投入、多鋪貨的“高舉高打”策略，一度也取得令人矚目的業績，但隨著時間推移也出現了“消化不良”的癥狀，整體經營出現被動狀況。

西蒙，這家江蘇企業在國內市場上表現相當活躍，其營銷手法和產品的豐富性在業界頗得好評。然而相較于2004年大約三、四千萬的增長中，多半的增長是來自于分銷商庫存產品的增多。西蒙分銷網絡中的產品庫存，已占到其年銷售額的四成左右。這就造成了分銷網絡資金的大規模套牢占用，使得西蒙明年的銷售壓力驟增。明年西蒙主要任務應是消化庫存壓力，提高市場推廣費用的使用效率。西蒙，2005年雖然制定了雄心勃勃的目標，一系列新品的推出也令業內外人士眼前一亮，但卻因為巨大的庫存消化壓力和對國內市場判斷失誤導致銷量增長舉步維艱，總經理周建軍出走帶動的人才流失，又擴大了這種不利影響。

天基，自我介紹是一家總部位于英國的跨國公司在深圳成立的生產基地，但一直以來，對其母公司的背景介紹是諱莫如深，語焉不詳。從一進入這一市場起，天基就采取高投入、短平快的做法，幾年下來市場投入巨大，但是并沒有獲得預想中的市場份額，開關面板市場的銷售額一直不大。天基在激烈的競爭中斬獲不多，即便有為國外代加工的業務支持，后勁仍顯不足。

而在低端市場，由于低端產品的利潤較中、高端產品低，加上擁擠著數千廠商形成“僧多粥少”的局面。絕大多數廠商缺乏產品研發能力導致這個市場產品單一化、同質化現象極其嚴重，無力向中、高端品牌發動挑戰，只能采用價格戰等低層次的經營策略，使得目前低端市場處于一個低層次競爭階段。

取勝要訣：“務實、精進”才是硬道理

縱觀2005年開關面板市場，由于巨大利潤的誘惑，競爭激烈的環境，使得一些開關面板廠商不愿意腳踏實地前進。不計成本盲目擴張，試圖滲透到自己不熟悉的領域，是許多喜歡搞“大躍進”式的“大干快上”的國內企業的通病，這種不按經濟規律辦事的做法讓他們付出了代價。

事實上，只有根據企業的自身實際，冷靜分析市場環境，采取務實、穩健的經營策略，才可能發展得又快又好。在這一點上，具有170年歷史的全球電氣巨頭施耐德電氣的做法可圈可點。雖然自2003年大舉進入國內開關面板市場，施耐德電氣并不急于擴張，即使收購了全球十大電器配件品牌之一、以生產高端開關面板聞名的奇勝，也并未急于整合，而是憑借其豐富的經驗，采取“賽馬”的策略，讓其旗下核心品牌梅蘭日蘭與奇勝并駕齊驅征戰中國市場，在市場上根據各自的優勢精耕細作，在高端市場中穩居領導地位。施耐德電氣經營梅蘭日蘭品牌立足高端著眼長遠，渠道架構清晰，與經銷商合作緊密，以其專業性贏得用戶的廣泛認同。同時，梅蘭日蘭的成功同時也對奇勝的調整有積極意義和作用。

“精進”，強調專業性。只有具備性能可靠、品種繁多、服務完善的專業性，才可能贏得消費者的廣泛認同。目前，開關面板市場中新產品的研發周期正在大大縮短，使得新產品的推出呈現加倍增長的態勢，也使得各廠家的系列品牌產品不斷充實完備。2005年眾多廠商紛紛推出新品，可謂百花齊放。為了迎合消費者購買時重視產品的外觀、手感和功能的趨勢，廠商在開發新產品時將時尚、新奇、易于安裝使用等特點融入產品之中，給開關面板產品帶來了新的元素，這是產品創新的一個新階段。然而，一些大眾品牌在贏得人們信任的同時，往往也陷入了另一個誤區，過分強調了其產品協調和美化家居環境的裝飾功能，而偏離了電工產品以絕對確保用電安全為先的本質，這些極不專業的舉措誤導了消費者采購，也很有可能將整個行業的發展引入歧途。

如松下作為大眾化國際的品牌，一直以來在諸多領域具有顯著優勢，而其開關面板產品以其外觀精致，功能齊全、設計獨特，在國內口碑一直較好，但其開關面板的產品開發顯得有些走偏。如產品用料選擇的不是行業內通常使用的PC 料，而采用了性能不可靠的ABS原料，采用的卡接接線方式也并非先進的電氣設計方式。而且松下為了強調產品的新奇性，把其一款新產品的底座做成透明，這樣的設計具有一定的安全隱患，是不值得推崇的。

開關面板作為電工類產品，其應用特性決定了只有能夠經受長達幾十年的頻繁使用，并且在使用過程中能絕對確保用電安全的產品才能滿足消費者的根本需求。這就要求產品在原料選擇、結構設計、制造工藝上都必須從消費者安全使用的角度出發，而只有專業化才是解決根本之道，“精進”還有一層內涵是“專注”。在開關面板市場上，不夠專注的企業很難經得起殘酷市場競爭的考驗。如TCL國際電工，前任老總溫尚霖通過11年的努力把TCL開關面板做到了近4億元的規模，在中國市場中具有舉足輕重的地位。不過由于TCL集團將注意力轉移到企業整體上市方面，與最高領導層意見不一的溫尚霖被迫出局，而繼任者對TCL國際電工從制造到渠道的所有環節、開關面板行業的經驗、理解和嗅覺都遠不如溫，加上渠道壓貨、遭受專業品牌強力沖擊、超音速777系列產品失敗導致大傷元氣等原因，TCL以被收購的方式黯然出局。

又如西門子，作為一家涉獵極廣的企業，西門子這一品牌可謂聞名遐邇，為全球客戶提供了涉及信息與通訊、家電、電力、交通、醫療、照明等諸多領域的產品。2000年，西門子以OEM貼牌在中國市場推出了開關面板產品，憑借其它產品線上的品牌延伸效應取得了一定的市場份額。但作為所隸屬自動化與驅動集團的一個極小分支，西門子開關面板業務，在整個集團業務中占的份額極小。正所謂人輕言微，開關面板業務在西門子整個集團所受到的重視程度也是無法與專業廠商所比擬的。在開關面板市場越來越強調專業化的今天，西門子開關面板面臨的來自專業廠家的挑戰也越發艱巨。

整合：2006大趨勢

目前中國開關面板市場的高、中、低三大細分市場形成了界限分明，相互間難以逾越的金字塔式格局。但是，必須看到，即使是最大的品牌或廠商也未能在整體市場中超過8%的市場份額。整個市場結構依舊在動蕩中整合發展。繼2003年施耐德電氣收購奇勝后，此行業中的收購兼并仍將成為整合中的必然步驟。2005年年底羅格朗完成了對TCL國際電工的收購，更進一步說明了這一趨勢。

羅格朗進入中國市場多年來一直舉步維艱，不過其成為開關面板世界領導廠商的重要經驗之一，就是通過收購重組當地的優勢品牌獲得市場主導地位，因此在05年底，羅格朗重拳出擊，以高達16.9億的總額收購TCL國際電工和TCL智能樓宇100%的股權。在此項收購中，TCL集團將獲得約12億元收益，據媒體預測，這收益可以彌補所其前三季度財報所公布的“11.39 億元的虧損”，從而對2005年財報產生有利影響。因此，對于TCL而言，這是一次非常成功的資本運作，對整個行業發展應當說具有推動作用。在中國年銷售額只有幾千萬的羅格朗愿意以高溢價的方式收購業務達數以億計的TCL國際電工，其背后的原因在于TCL國際電工的較高市場占有率、龐大的營銷團隊以及品牌知名度，對于尚未完全本土化的羅格朗而言，正是其進一步擴展中國市場的的強力補充。但是機遇和風險并存，羅格朗必須解決接踵而來的保持戰略連續性和人員隊伍穩定、調整產品研發進度和思路、乃至解決中西企業文化沖突的問題，這些都殊非易事。而與此同時，TCL人士否認了“與羅格朗成立合資公司的可能”，并稱“股權轉讓完成之后的TCL國際電工和TCL智能樓宇，將在八年內繼續使用TCL品牌”，“公司原來的經營模式不會改變”。這增加了并購后發展的不可預測性。或許羅格朗可以學習此前有成功經驗的施耐德電氣，先整合產品生產、經營銷售等大后臺，后整合技術開發、發展理念，最后整合品牌，應是一條穩妥可行之道。

除了企業整合，2006年產業的另一個趨勢是產品整合。2005年，富于想象力的開關面板廠商已經在盡其所能地包裝他們的產品，但市場的反應卻與不少廠商的預期南轅北轍。因此，能將集專業、實用、美觀于一體的開關面板產品將大行其道。梅蘭日蘭在業內率先提出的將產品的安全性、功能性、裝飾性相結合，互相推動的“三性合一”理論，值得廣大開關面板廠商思考和遵循。只有將裝飾性、功能性、安全性予以完美結合，“三性合一”的開關面板產品，才是真正滿足消費者需要、對消費者負責的產品，才能真正贏得消費者認可，進而贏得市場。

可以預期。2006年開關面板行業還將面臨更加激烈的競爭。專業是方向，整合是趨勢，誰具有清晰和深刻的經營思路，誰能真正把握用戶需要，誰將成為市場主宰。