90 年代以來 , 跨國公司在中國投資迅猛發展 , 在“財富 500 強”中 ,目前已經有 400 多
家在中國投資。2001 年中國正式加入 WT0, 跨國公司搶占中國這塊世界上最大也是最后市場
的競爭亦已經進入了新的發展階段 , 呈現出新的發展態勢 , 其在華投資戰略發生了一系列引
人注目的變化。

一、動因

近幾年來 , 世界經濟停滯不前 , 而中國經濟一支獨秀。以提高國際競爭力為核心 , 努力實
現跨國投資戰略的全球化、系統化的跨國公司自然不可能忽視中國這一最具前景的市場。中國
和世界經濟形勢的變化是促使跨國公司調整在華投資策略的最根本的因素 , 具體來講主要有
以下幾個方面 :

1、中國市場容量的不斷擴大

近十年以來 , 中國持續的經濟增長 , 引起了中國市場總量規模的擴大 , 這個市場的規模和
容量 , 對于跨國公司的全球戰略來講是至關重要的。在整個世界市場上 , 發達國家的市場是
相對成熟并飽和的 , 要增加這一市場的份額比較困難；很多發展中國家的市場相對較小 , 而
中國這么一個龐大而且增長迅速的市場在其中尤為引人矚目。能否迅速進入中國市場、擴大在
中國市場的份額 , 對增強跨國公司全球競爭力具有重要的意義。

2、中國的市場亦在迅速分化和變化之中

90 年代以來中國的人均收入迅速增加 , 各種階層逐漸形成 , 使中國市場的變化和風格也越
來越多樣化 , 跨國公司需要進行戰略調整以適應中國市場的變化。在中國市場 , 跨國公司不
僅面臨中國本土企業的競爭壓力 , 同時面臨眾多跨國同行的競爭 , 競爭的多元化和激烈程度
的深化也需要跨國公司調整其在華戰略 , 這是由當今中國經濟增長的特點所決定的。中國的
經濟增長 , 實際上是二元結構下的增長 , 是低成本的勞動力無限增長條件下的增長 , 跨國
公司增加在中國的投資 , 擴大在中國的業務規模 , 可以較低的成本取得其所需要的勞動
力 , 這樣在中國的業務始終可以保持低成本的優勢。

3、中國市場化進程的不斷深入 , 特別是中國加入 WTO 為跨國公司的戰略調整提供了契機

先期進入中國市場的跨國公司 , 由于尚不清楚中國宏觀政策和市場的變化 , 故其在戰略上處
于被動的狀況 , 很難獲得競爭的主動權；而如今通過對中國市場十幾年的認識和了解 , 跨國
公司也基本具備了對中國市場的駕馭能力。隨著中國市場化進程的不斷深入 , 特別是 2001
年中國加入 WTO 以后 , 跨國公司可以基于 WTO 這一平臺 , 對中國市場的發展有一個較為清
晰的判斷 , 進而從整體上積極主動地將中國市場競爭納入到其整體戰略規劃中來 , 而不必像
以前簡單地憑技術或資金去追求一點一事的零散業務和利潤。


4、中國國內產業面臨大整合的局面為跨國公司大舉進入中國市場提供了機遇

由于歷史和政策等非經濟因素 , 中國的資本配置存在嚴重的“資本分散”與“資本重疊”并
行的結構性問題 , 導致有限的資本投入沒有用在“刀刃”上 , 形成眾多的經濟瓶頸和產業盲
點 , 造成結構性的過剩 , 許多行業諸如冰箱、彩電、 PC 、啤酒、汽車等都將進行產業整合
和競爭格局的重新分配。
根據哈佛商學院著名教授邁克爾·簡森 (Michael Jensen) 的理論 , 解決行業過剩能力需要
有一個企業退出機制。然而企業主動退出一個“微利”行業在現實經濟中并不常見。更多的
“企業退出”是藉外在的市場并購得以實現的 , 而并購正是解決中國資本配置結構問題的有
效途徑之一。隨著中國加入 WTO 后諸多非經濟因素的逐漸消失 , 跨國公司憑據其雄厚的資本
實力無疑將成為產業重組中的主要力量之一。

5、中國當地企業迅速成長

改革開放以來 , 經過近二十年的發展 , 中國本土企業 , 特別是很多民營企業在逐漸成長 ,
生產設備、管理水平、質量控制以及生產組織方式 , 都達到了國際市場的要求 , 同時外國大
的跨國公司和大型的零售商、批發商 , 為了進一步降低產品成本 , 在中國設立采購中心的趨
勢也越來越明顯 , 為了穩定供貨來源 , 他們也愿意對少數企業投資 , 控制一部分股權 , 參
與供貨企業的重大決策 , 以防止對手的進入。另外 , 近幾年來諸如海爾、華為等民族企業的
迅速崛起 , 也使跨國公司感受到了來自本土企業的競爭壓力 , 這也是促使其實施在華戰略調
整的因素之一。

6、加入 WTO 以后 , 中國法律和外商投資政策法規等制度環境將不斷完善 , 為跨國公司增加
在中國的業務以及進行戰略調整提供了非常好的體制環境

隨著中國加入 WT0, 對外資的政策將由超國民待遇與限制并舉向國民待遇轉變。為鼓勵競爭、
提高效率 , 國家開始退出某些行業 , 根據 WTO 相關條款 , 中國對部分領域的投資規定了地
域、過渡時間及對應的最高持股比例。新修改的《外商投資產業指導目錄》將原來禁止外資投
資的電信、燃氣、熱力、供排水等城市管網首次列為對外開放領域 , 增加了 76 條鼓勵類項
目 , 限制類則大幅減少近 2/3 , 同時在制定中的《國有股減持政策》、《收購兼并細則》等
法規將對外資收購國內上市公司提供法律依據及操作程序。這就為跨國公司戰略調整提供了制
度基礎。


二、主要方式

上述諸多動因促使跨國公司在華戰略開始由被動的適應向主動的戰略性規劃轉變 , 其戰略調
整主要表現在以下幾個方面 :

1. 整合在華的業務以增強其在中國和在全球的競爭力

90 年代后跨國公司在華的發展 , 大體可分為兩個發展階段 :1997 年之前 , 跨國公司在華投
資高速發展 , 從 1998 年開始 , 進入穩步發展和調整階段。
1997 年以前 , 進入中國的跨國公司 , 一則受制于政策等外部環境 , 二則受制于對復雜的中
國市場的熟悉程度 , 大多選擇了相機而動點式出擊的策略 , 而使其業務失之零散。 隨著跨
國公司對中國市場的駕驅能力的增強、中國政策及法律等外部環境的相應變化 , 尤其是
2001 年中國正式加入 WTO 未來三至五年內中國將向全世界開放 , 跨國公司大規模整合其在
華零散業務恰逢其時 , 而且隨著經濟全球化的日益深入 , 競爭日趨激烈 , 因此整合中國這
一世界最有前景的市場已成共識 , 也成為跨國公司參與中國市場和全球競爭的重要舉措之
一。
最近幾年來 , 跨國公司已在加速中國業務調整的進程 , 理順同級業務部門 , 包括地區性的
和全國組織的關系；同時使這些部門意識到協同的重要性 , 最大程度地收緊、抑制重復成
本。其在中國的業務整合有兩種最為典型的方式 , 一種是合并同一業務部門下分級的投資公
司 , 成立運營管理總部 , 統一協調其在中國的采購、生產和銷售等等業務 , 目的是降低成
本 , 提高品牌的競爭力。
另外一種是保持各個子公司相對的獨立性 , 按照項目管理的總體思路 , 組建以項目為中心的
隨機性組織 , 承擔單個公司無論在功能上還是在規模上都無法承擔的業務。就其本質而言 ,
這種思路是一種品牌整合的思路 , 利用其全球性的品牌 , 整合其在華的各項業務 , 同時也
擴大了其品牌效應。例如東芝的 23 個在華子公司組成一個“奧運團隊”, 競標北京奧運建設
項目的做法 , 就是“跨國公司整合中國業務”的典型代表。

2. 加強了對原來的合資企業控股權的爭奪

90 年代中期前 , 跨國公司大多以合資方式進入中國。隨著中國外資政策的松動和跨國公司在
華投資經驗的累積 , 選擇獨資或合資控股形式的投資勢頭正在迅速發展。到 2001 年 , 國內
外商獨資企業的比例超過 50%, 而且這一比率在 2002 年還有增加。同時 , 在近幾年的新合
資浪潮中也大多以外方絕對控股為前提 , 而且 , 不少跨國公司在中國臨近入世時 , 通過對
合資企業的增資擴股 , 乘中方企業追加資金不足而逼搶中方股份的手段 , 完成了對行業主導
企業的控股合資 , 確立其產業內的壟斷地位。
這一轉變 , 既是基于中國加入 WTO 的大背景 , 也是基于對合資利弊的權衡 , 涉及到跨國公
司管理中一個比較核心的問題 - 股權策略。從推行公司戰略的角度來講 , 合資只是一種次優
的選擇。因為雙方要花很大氣力來協調管理風格和管理制度 , 協調成本很大。 但在前期 ,
很多時候不得不選擇合資。有的是國家政策規定 , 必須由中方控股 , 跨國公司又想進入中
國 , 就相對比較被動地接受合資條件。
另外 , 對中國市場不了解 , 也需要一個中方伙伴來幫助打開市場。而現在 , 一方面中 國政
府對獨資的限制減少 , 同時跨國公司也積累了在中國市場的經驗 , 原來被壓制的矛盾開始暴
露出來。而獨資或合資控股不僅可使跨國公司保守其技術秘密 , 規避中外企業在制度、文
化、經營理念等諸多方面差異導致的摩擦和矛盾 , 而且可使其在華投資更好地融入其全球 戰
略 , 更好體現母公司意圖。

3. 改變投資策略 , 通過并購擴大在華的業務

并購投資方式具有周期較短、 適應較快的特點 , 在國際上被跨國公司廣泛采用 , 目前世界
跨國并購價值相對世界 FDI 流量的比率超過 80% 。在中國 , 由于法律和制度的制約 , 以及
中國企業發展還不夠成熟的現實情況 ,2000 年以前 , 外資基本上采取三資企業的方式進行
投資。在中國 400 億美元的外國直接投資里 , 只有 5 - 6% 是通過并購方式進行的。近幾
年 , 隨著跨國公司在華業務不斷發展 , 中國法律和政策的松動以及中國加入 WT0, 跨國并購
逐漸成為跨國公司在中國投資的主要模式。
近幾年 , 國際并購大鱷已在中國浮出水面 , 中國飲用水領域的冠亞軍娃哈哈、樂百氏已投奔
到法國達能門下；石化巨頭埃克森美孚也成為中石化的第一大海外股東；著名的電子產品制造
商愛默生以 7.5 億美元的代價收購了中國電信設備制造商華為科技的子公司 Avansys
Power；來自法國的電信設備制造商阿爾卡特 , 以 3.12 億美元現金為代價 , 控股上海貝
爾 , 上海貝爾阿爾卡特將向中國運營商提供全面的阿爾卡特產品 , 并成為中國市場上最大的
電信產品供應商和惟一的全面電信解決方案供應商 , 年營業額將超過 20 億美元；此外 , 沃
爾瑪、福特、豐田、聯合利華等許多世界 500 強企業都制訂了雄心勃勃的收購計劃。
在這里特別值得一提的是 , 世界第五大、歐洲第三大食品集團 - 法國達能 , 近十年來 , 在
中國市場展開了一系列“收購行動”: 1996 年收購了豪門啤酒 63.2% 的股權、武漢東西湖啤
酒 54.2% 的股權和娃哈哈公司 41% 的股權；1998 年收購深圳益力食品公司 54.2% 股權；
2000 年 3 月 , 收購樂百氏 50% 的股權。同年 12 月 , 參股上海光明乳業 , 幾乎在同
時 , 達能又收購梅林正廣和飲用水有限公司 50% 股份和正廣和網上購物公司 10% 股份 , 成
為中國水市場的老大。
又如 , 從 2000 年到 2001 年 8 月 , 李嘉誠旗下的 TOM·COM 先后并購風馳廣告、北京炎
黃時代廣告公司、廣州騰龍 ( 中國 ) 集團、天明廣告、齊魯國際廣告及青島春雨廣告等五家
戶外廣告公司 , 成為中國最大的戶外廣告媒體商。
跨國公司并購中國的浪潮的興起 , 主要有以下幾方面原因 :

（一）速度因素

相對于其他投資方式 , 并購通常是達到預期目標的最迅速的途徑。當企業在國內或國外擴張
時 , 并購可以迅速進入市場 , 獲得當地市場知識、現成的分銷體系以及與政府、供應商或客
戶的聯系渠道。
例如 , 如果進入市場的時機至關重要 , 那么收購一家擁有現成分銷體系的企業要比在當地建
立新的分銷渠道與銷售組織更為有利。 對進入某個市場或某個新技術領域較遲的企業來說 ,
并購提供了一種迅速趕上的途徑。競爭的加劇和產品生命周期的縮短 , 使得企業對于面對商
機作出迅速反應的必要性增強了 , 而搶在競爭對手采取行動之前則更為可取。
在我們身處其中的新經濟中 , 對于信息技術產業來說 , 時間的壓力與緊迫感尤其突出。用商
業口號說就是“速度是我們的朋友 , 時間是我們的敵人”。以前的計劃可能以五年為期 , 今
天的口號則是即時計劃行動 , 即計劃并立刻行動。
隨著中國加入 WTO 以后 , 三到五年內 , 中國市場逐漸開放 , 顯然 , 跨國并購方式比其他
方式更適應跨國公司以較快的速度和較大的規模提高在中國市場的競爭力 , 也進一步提高在
世界市場的競爭力。

（二）規模因素

規模因素在全球化的經濟中間起到越來越重要的作用 , 通過并購方式及可以迅速擴大企業在
中國的規模 , 增加其競爭力；較大的規模使企業增加了抗擊單一區域或國家市場波動的能
力 , 特別是在高度競爭或市場萎縮的行業 , 規模更是企業獲得生存機會的法寶 , 而且收購
一家較大規模的企業是比較困難的 , 所以規模也有保護作用。 因此 , 隨著全球競爭的激
化 , 企業通過并購而快速擴張企業規模將越來越普遍。
同時 , 全球統一市場的形成使跨國公司在全球范圍內搶占市場、寡占市場已大勢所趨 , 在某
一產業內 , 某一企業的跨國并購將打破原有的競爭均勢 , 并促使其他企業也加入到跨國并購
的行列中。這種跨國并購的“觸發 - 跟進”機制在 21 世紀頭十年有可能遍及全球絕大多數
傳統制造業和服務業 , 中國更不能例外。
（三）全球化分工的需要

隨著全球化分工的需要 , 發達國家企業 , 包括很多大的跨國公司 , 越來越多地將生產部分
委托外包生產 , 而自己全力于集中開發、市場開發和市場營銷。在貿易自由化和資源配置全
球化的背景下 , 制造業向中國轉移的態勢日趨明顯 , 而這種轉移很大程度上將通過并購這種
直接投資方式完成。中國加入 WTO 以后成為世界工廠的趨勢也日益明顯 , 這需要很多跨國公
司通過并購的方式組建其供應基地。

（四）國企產權改革和外資并購中國的法律和政策有了新的進展

隨著國有企業改革的深化 , 需要新的投資主體。減持國有股 , 為外資參與收購上市公司的國
家股和國有法人股提供了條件。而為使國企的產權多元化 , 政府也將逐漸放開外資并購國內
上市公司流通股的限制性條件。在制定中的《國有股減持政策》、《收購兼并細則》等法規將
對外資收購國內上市公司提供法律依據及操作程序。這就為跨國公司并購中國企業奠定了法律
和政策的基礎。比照國外的歷史 , 產權的私有化往往促進跨國并購。

4. 在華設立地區總部 , 進一步擴大市場。

近一兩年來 , 隨著中國加入 WTO 和世界經濟對中國市場的看好 , 眾多跨國公司掀起了一股
總部搬遷的熱潮。瑞士 ABB 集團、美國雪佛龍海外石油公司、德國博世公司、法國普美德斯
公司、西門子、通用電器等一大批跨國企業下定決心 , 不惜大動干戈 , 紛紛把地區總部搬遷
到中國。特別是北京和上海 , 已經成為很多跨國公司設立總部的重要地點。
統計資料顯示 , 目前在全球 500 強中已有 11 家在北京、 25 家在上海浦東新區設立了地區
總部。而且 , 根據美國《財富》雜志公布的調查結果 , 有 92% 的跨國公司已經計劃近幾年
在中國設立地區總部。 這一事實無疑向全世界傳遞了這樣一個明確無誤的信息 : 跨國公司已
經進一步把中國作為了自己的戰略重點。
另外 , 中國入世后 , 跨國公司強烈要求進入我國知識密集型服務業市場 , 要求我國開放服
務業 , 使其能夠進入銀行、保險、電信、物流、批發、零售、外貿以及專業咨詢領域。 隨著
服務業開放 , 跨國公司將公司營運管理功能逐漸向中國轉移 , 在中國建立北亞地區甚至亞太
地區的管理營運中心。如西門子公司今年 7 月宣布 , 將手機的亞太區總部從香港遷往上
海； 通用電氣公司的塑料集團決定 , 今年第三季度將亞太區總部從日本東京遷至上海；而摩
托羅拉公司又在上海成立了其能源產品的亞太地區管理總部。

5. 加大在中國的研發力度 , 成立研發中心和研發機構 , 增加其在中國的產業競爭力。

近幾年來 , 跨國公司重視產品研究的本地化 , 紛紛投資建立研發中心 , 同時其對華研發的
投資數量和規模也呈現增加和擴張的趨勢 , 到 2001 年底 , 大型跨國公司在我國獨立的研發
中心已經有 124 家 , 這些研發機構主要集中在信息通信、 生物制藥、精細化工、運輸設備
制造等行業。
跨國公司在中國建立研發中心主要是這樣幾個因素推動的 :
一是，中國擁有很優秀的科研人員；
二是，中國市場相對來說增長較快 , 而且富有文化和其他方面特色 , 建立了研發中心 , 可
以很容易靠近市場 , 進行有針對性的研發活動 , 開發出適應中國市場特點的產品；
三是，可以節約成本 , 過去以國外的研發市場開發出來的產品做中國市場 , 現在轉換為針對
中國市場進行產品的開發 , 這亦是跨國公司一個重要的經營戰略轉變。
因此 , 向中國轉移研發能力 , 提升其中國產業的競爭力 , 已成為許多跨國公司的共識。 隨
著中國作為全球重要制造基地地位的逐漸形成和加強 , 研發中心的趨勢還會持續和加強。

6. 加大在華高科技產業的投資 , 同時產品走向高檔化。

外資企業和中資企業在產品競爭方面有一個明顯的區分 , 即外資企業把價格競爭為特點的產
品讓給中國企業 , 自己則趨向高檔化的產品競爭。
90 年代初 , 跨國公司很多是在勞動密集型的中低檔的制造業。近幾年來 , 跨國公司越來越
重視高新技術的發展 , 強化以高新技術為主要競爭手段。同時 , 為了搶占高新技術“陣
地”, 被認為還有投資空間的基礎原材料項目近來成為跨國公司投資熱點。
2001 年 , 中國整個出口商品中 , 高新技術產品已經占到 1/4 。這個產業是外資主導下發展
起來的 : 整個中國高新技術產業產值的 64%, 是外商投資企業提供的；出口的 84% 是外商投
資企業提供的；高新技術產品的發明專利 2/3 是外商在中國注冊的；利潤百分之七八十是外
商企業賺的。
例如 , 揚子石化 - 巴斯夫有限責任公司是中國石油化工股份有限公司和德國巴斯夫集團共同
投資 26 億美元創建的世界級高科技石化基地 , 是目前中國最大的中德合資項目；英荷殼牌
集團與我國簽訂總值 40 億美元的合資合約 , 將在廣東興建年產 80 萬噸乙烯及 230 萬 噸
產品的石化工廠；由 BP 公司參與投資的上海 90 萬噸乙烯合資項目 , 前不久完成可行性研
究報告。由北京首鋼集團和美國 AOS 半導體公司等共同發起的北京華夏半導體制造股份有限
公司 , 計劃在 10 年內投資 100 億美元建成 6 到 8 條 8 英寸和 12 英寸芯片生產線；諾
基亞公司推出在北京建立一個工業園的計劃 , 希望這個園區成為在中國制造和開發電信設備
的中心；摩托羅拉公司宣布 , 在中國增資 19 億美元 , 建設天津半導體集成生產中心和亞
洲通信產品生產基地。

7. 加大制造業在華投資 , 建立世界工廠 , 加大在華采購力度。

很多跨國公司中國投資零部件制造業 , 同時加大在華的采購力度 , 將中國變成全世界的零部
件供應中心。這些表明了跨國公司進行了戰略調整 , 把中國作為全球重要的供應基地和世界
性工廠。
90 年代初期 , 跨國公司通常是大量進口本國的原材料零部件 , 只在中國做非常低附加值的
加工 , 然后在中國國內銷售或者向中國海外市場出口 , 增值率非常低。然而 , 過去幾年這
種情況發生了很大的變化 , 日本跨國公司在中國的配套率已經達到 51.3%, 而美國和歐盟的
跨國公司在中國的配套率約在 60 - 70% 之間。這是由于在經濟日益全球化和中國加入 WTO
的今天 , 跨國公司為了強化成本優勢 , 提高其產品在全球的競爭力 , 加大了在華的采購力
度 , 使跨國公司在華的配套率大幅度上升。
例如實現本土采購和配套產品國際化是摩托羅拉在中國的發展戰略之一 , 目前摩托羅拉在華
投資 34 億美元 , 帶動供應商投資 40 億美元 , 并制定了“未來 5 年內實現在華本土采購
總額達到 100 億美元”的目標。通用電氣公司新任董事長兼首席執行官杰夫· 伊梅爾特近期
訪滬時也表示 , 到 2005 年 , 通用電氣在中國的采購金額將達到 50 億美元。


三、對中國經濟增長的影響

跨國公司的一系列戰略調整對中國經濟的發展與增長已經并必將繼續產生深遠的影響 :

1、加快了在中國的產業重組 , 提高了市場的機動度。

跨國公司在華的戰略調整促進了中國產業的重組 , 導致了市場競爭的方式改變 , 從價格競爭
轉向技術競爭 , 轉向產品差異化與品牌的競爭。同時 , 跨國公司的戰略調整也提高了外國企
業在中國市場的機動度 , 增加了市場占有率與競爭力。各跨國公司以前在華業務大都是零散
的 , 是以各個子公司或者技術企業來計算的 , 市場也都是處于分割狀態的 , 經過業務整合
以后 , 將各個子公司的業務整合在同一個框架下 , 統一行動 , 有效地提高了其在中國市場
的競爭力與市場占有率。

2、加快了技術在中國的傳播速度 , 促進中國的技術進步。

跨國公司在華的戰略調整 , 不僅使外資企業的 R&D 投資增加 , 同時促進國內企業也采取相
應的方式進行 R&D 的投資 , 推動了中國產業升級和技術的變化。尤其是跨國公司加大在華高
科技產業的投資和設立研發中心從事最新技術的研究 , 對我國技術水平提高和研發能力增強
起了積極的促進作用 , 將增強我國技術開發能力 , 引導國內的研究方向 , 促進國內配套企
業提高技術水平 , 彌補我國研發經費的不足 , 并促進人才流動 , 帶動國內競爭 , 開辟新的
研發領域和促進國內外學術交流 , 縮短我國技術水平與世界的差距。

3、促進中國產業結構的升級 , 培育了產業集群 , 加速了中國“世界工廠”的形成。

經過十幾年經濟改革 , 中國經濟的發展舉世矚目 , 但是由于諸多歷史及經驗等非經濟原
因 , 中國經濟也面臨著結構性過剩等問題 , 中國市場正面臨著產業的大整合 , 而跨國公司
在華戰略的調整 , 無疑將加快這一進程 , 促進中國產業結構的升級 , 促進了中國與世界經
濟體系的融合 , 加速了中國“世界工廠”的形成。
特別是諸如珠江三角洲和長江三角洲等中國的南方地區 , 隨著跨國公司的投資規模的增加和
配套率的提高 , 將加速當地企業集群的發展 , 促進這一地區產業結構的升級 , 使中國融入
全球分工的體系 , 成為世界工廠。目前 , 中國的華南地區已經成為全球勞動密集產品、消費
類電子產品和桌面型電腦的主要生產基地 , 華東一帶正在成為資本密集型跨國公司和筆記本
電腦、半導體等電子產品的全球生產地。

4、促進中國人力資源水平的提高

其中 , 首先是本土人力資源的成長 , 大多數規模較大的跨國公司投資企業都提供了人力資源
培訓項目 , 在人力資源開發方面的支出要遠遠超出國內許多同類企業；許多跨國公司投資企
業為其中國境內雇員提供的培訓機會和培訓設施 , 與母國公司的雇員相差無幾。其次 , 跨國
公司對華戰略的調整使大量國外人才的回流 , 也促進了中國人力資源的素質不斷提高。

5、促進了中國市場交易成本的降低

隨著跨國公司的不斷大舉進入和戰略調整 , 將促進整個中國市場的迅速發展 , 帶來中國市場
的技術進步 , 促進中國區域內資源的優化配置 , 同時也將大大降低在中國市場的交易成
本。
綜上所述 , 近幾年跨國公司在華戰略調整 , 對中國今后的經濟成長具有著積極和深遠的影
響 , 既為中國這塊投資熱土增添了無限商機 , 同時也使中國企業面對更加嚴峻的挑戰。充分
認識跨國公司在華戰略調整的影響 , 加快加入 WTO 后法律與體制建設 , 保持外商投資政策
法律的相對穩定性、連續性、可預期性和可操作性 , 維護和完善公平開放的市場環境 , 規范
跨國公司在中國市場的發展 , 同時鼓勵和引導國內企業積極參與同跨國公司的競爭 , 是中國
經濟 WTO 后時代能否持續穩定發展的關鍵所在。