“哎喲！收購了法國湯姆遜電視機業務的中國TCL公司，今年上半年虧損了2.05億美元。”8月31日英國《金融時報》的專欄文章《TCL怎么了？》一開頭就發出這樣的驚呼，作者提出了一個很多人都很疑惑的問題：“這些中國企業海外并購的先驅，在什么地方出了差錯呢？”

海外并購問題逐漸顯現

TCL在收購湯姆遜公司三年后，仍未能取得當初預期的回報。

近年來，隨著中國企業海外并購不斷增加，各種各樣的問題冒了出來。上汽控股的韓國雙龍汽車公司的員工持續罷工，讓“中國老板”傷透腦筋；TCL兼并法國湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水；聯想吞下IBM個人電腦以后，在歐洲的銷量下降，排名下滑；中海油并購尤尼科遭“封殺”的事人們還記憶猶新……

歸納起來，中國企業在國際化進程中所遇到的困難大致有這么幾點。一是選擇并購目標存在偏差。中國企業喜歡并購發達國家的知名品牌企業，尤其是一些大企業。但兼并這些大企業后才慢慢發現，這些企業實際上已步入暮年，難振雄風，或者干脆已經瀕臨破產，回天乏力。《金融時報》就一針見血地指出：“中國企業收購的典型目標就是：低技術，但有較高的品牌知名度。”

二是對并購困難估計不足。比如中海油收購尤尼科，當時就對美國國會的反應之強烈估計不足。

三是并購之后難以入鄉隨俗，難以與海外企業實現真正意義的融合。像現在鬧得沸沸揚揚的韓國雙龍汽車罷工就是一個典型的例子。此外，中外在企業管理方式上也有差別，如中國企業講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業講究老規矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發生沖撞。其實這樣的事并非只發生在尋求海外兼并的中國企業身上。當初德國戴姆勒兼并美國克萊斯勒，雙方在管理文化上曾發生激烈碰撞。套用當時媒體的話說，叫“歐洲圍欄”圈不住“美國野馬”。直到數年之后，“圍欄”與“野馬”才逐漸適應對方。

四是并購缺乏長期打算和系統規劃。中國企業往往追求短平快，在未作充分的市場調研之前就“下手”，結果有許多后續環節跟不上，導致整體戰略受阻。

并購中還有很多“暗礁”

歐洲工業雇主協會的咨詢師卡洛斯·岡薩雷斯30日在接受《環球時報》記者采訪時說，總體來說，歐美都希望吸引中國企業的投資，歡迎中國企業參股或并購歐美企業。但在中國企業海外并購中，現在面臨一個客觀存在的軟環境阻力。如過慣舒適生活的西歐人普遍有一種“恐懼變革”心理。在這種環境下，凡是對就業產生影響的相關消息都有可能引起軒然大波。據報道，中國企業想在德國并購一些企業，就引起企業所在地一些居民的反感，這便是上述心理使然。造成這種現象的主要原因是，歐洲的許多政客對全球化的益處說得不透。另外，歐洲國家的一些媒體是“唯恐天下不亂”，一旦得到類似的消息，便開始炒作，從而將沖擊放大，誤導了不少人。還有，“經濟民族主義”的流行也給中國企業海外并購帶來了阻力。中國企業在海外并購時，媒體與工會將是可能面對的“暗礁”，不可等閑視之。

“不過，”岡薩雷斯說，“中國進軍國際市場將是大勢所趨，只是在國際化的過程中，應盡量少走彎路。”這需要理性心態，制定一整套實施策略，從小做起，循序漸進，切不可求大求名不求利。“人人都知道直接購進外國知名品牌很重要，但更重要的是如何消化品牌。”

歐美企業已提供不少借鑒

其實，歐美企業在走向國際化的進程中也遇到過不少困難，走過不少彎路，同時也給后人留下不少可資借鑒之處。

首先，企業并購需要有一定的積累。比利時的優美科公司上世紀80年代進軍亞洲市場時，從香港開始，先對大陸進行“輻射”，待慢慢摸清市場行情之后再開始“登陸”，從設立辦事處到合資、并購、獨資辦廠，經歷30多年的摸爬滾打之后，現在在中國成功建起了多家工廠。該公司副總裁馬丁·赫斯對本報記者說，企業成長需要有量的積累，從立足當地到走向國際市場，再變成跨國企業，都有一個過程，不可能一蹴而就。

其次，企業并購離不開整體網絡的支持。歐洲企業在國際化進程中并非單槍匹馬，特立獨行，而是得到了一個整體網絡的支持。中國歐盟商會就是個例子，這家協會現有900多家企業會員，在中國五六個城市設有辦事處，為歐盟國家的企業提供各種信息咨詢，比如中國的法律環境、知識產權保護狀況、世貿規則落實情況等，非常清晰明了，為企業會員，尤其是中小企業的決策提供了極具可操作性的咨詢服務，幫助他們在下結論之前先作一番理性的審視。同時，這些商會組織與當地政府及相關部門保持密切聯系，凡有企業在經營中遇到問題，都能迅速“對癥下藥”，找對路子找對人，很快將事情搞定。目前中國企業在海外發展時，就缺乏這樣一個網絡。光靠駐外商務處，或者參加研討會、博覽會，獲得的信息與幫助是遠遠不夠的。

再次，跨國并購還需要有充分的風險準備。國際市場上的待售企業，或者大企業準備出手的一些部門，往往要么虧損，要么正在走下坡路，從某種程度上講是要甩掉的包袱，如彩電對湯姆遜來說早已是個負擔，IBM早在2002年4月就宣布不再從事個人電腦制造。接過這些部門的經營本身就存在高風險。據報道，美國波士頓咨詢公司對1998—2000年并購高峰中的300個案例進行分析后發現，61%的購方公司在并購一年后股東收益減少，贏利率低于同行業平均水平4.3%。德國漢堡一位銀行工作人員在提到中國企業海外并購時說：“中國的管理人員有時太注重一家公司的過去，而對這家公司的未來考慮得太少。”

此外，重視文化融合也至關重要。“跨國企業當地化”是目前在業界非常流行的一句話，說的就是外來企業在異地經營時需要充分尊重當地的人文環境，才能生存。波士頓咨詢集團兼并咨詢業務主管亞歷山大·羅斯說，中國買主往往急于要將新兼并的海外企業變成一家中國企業，讓企業領導層的一個小圈子決定一切，從而使習慣于自己承擔責任的西方經理們大為惱火。TCL的主管就曾公開抱怨說，在歐洲讓工人加班加點可不是件容易的事。

最后，還需要充分了解當地的特點。曾在亞洲常駐多年的馬丁·赫斯對記者說，同樣在亞洲，韓國與中國的文化背景就大不一樣，企業運作模式也不同，進軍這些市場時需要區別對待。而歐美市場情況相差更大。如美國政府對企業幾乎有求必應，企業說句話，政府就得出來跑腿。歐盟的情況則有所不同，25國政府都有不同的聲音，歐盟機構本身又比較繁雜，所以這里更講究按規矩辦事。了解了不同的“市場行情”之后，才能做到心中有底。

“集體行動”也不失為一種選擇方式。歐洲企業進入國際市場時，時常會有“集體行動”。以汽車工業為例，一家汽車生產商周圍有眾多配件供應商。當汽車生產商進軍某一市場時，那些“衛星企業”也就緊隨跟進。這種捆綁式的“集體行動”對于眾多的中小企業來說相對比較安全，在當地也就可以互相有個照應。

走出去是必然選擇

一家美國顧問公司的老總在接受本報記者采訪時曾為中國企業走出去畫出了一張“路線圖”：企業要實現跨國經營，應先構建國際化公司的框架，即中國企業需要在選擇的國家和市場成立本土化的公司框架，并逐漸成立全球范圍的設計中心、研發中心、銷售中心、制造中心和客戶服務中心。然后選擇市場的切入點，原則是要優先考慮那些消費市場潛力大和需求周期快的市場進入。第三步要考慮的是先以什么樣的產品和服務切入市場，要用充分的時間對當地市場進行調查和評估，只有在對當地市場了如指掌之后才可以設計產品的結構。同時，必須在走向國際化的同時積極抓好資本運營這張王牌。只有走向資本市場，企業才能把產品做得更好，真正做成國際化的品牌。

隨著全球化的不斷發展，中國企業走出去已經是必然的選擇。近五六年，中國企業走向國際市場的過程中，的確吃了不少苦頭，但也積累了不少經驗。無論是TCL，聯想還是上汽，都在不斷吸取經驗教訓，以期下一步飛躍。盡管公司業績一直不太理想，但是TCL老總李東生稱，對收購湯姆遜，他從未感到過后悔。“走向世界是中國企業擴張的唯一途徑，”他說，“我們肯定是在朝著正確的方向前進。”記者曾采訪國際化工巨頭、荷蘭企業阿克蘇諾貝爾的老總，他說過一句話，“再過幾年，許多跨國企業的董事會中將會有不少中國面孔。”他當時說這句話時語氣堅定，那認真的表情至今仍歷歷在目。

章念生 來源：環球時報