隨著國家產權制度改革的深入和醫藥體制改革的逐步推進， 越來越多的已經成長起來的大型醫藥流通企業、制造企業以及外來行業企業紛紛進行市場購并和重組，購并和重組就意味著整個中國的醫藥商業所需資金得到充盈。這對當前整個醫藥商業逐步走向集中化和使彷徨于生死邊緣的大多數國有醫藥商業企業起死回生無異于過關之春風。但是，對于購并者，經過對收購企業重組改制，通過2、3年的運營，不但沒有獲得初期預想的收益，反倒被不徹底的改制拖的精疲力盡，有的甚至還引出很多社會問題。經過三家企業合并，于1998年上市的上海醫藥股份有限公司，始終以分銷為核心業務，先后通過收購重組，陸續投資組建江西南華醫藥公司、青島國風醫藥商業責任有限公司，重組設立安徽省醫藥（集團）股份有限公司及南通康樂大藥房連鎖有限公司，并一舉收購寧波聯合集團股份有限公司下屬三家控股醫藥企業。上海醫藥近年來也不斷投資重組各地藥房連鎖公司，不斷擴大其在各地的連鎖網絡，全力做大華氏大藥房的品牌。從上海醫藥股份有限公司這幾年的資本運作不難看出，異地投資、購并擴張是其重要發展策略。其主要目的是通過擴大規模，提高規模采購配送量，降低商品經營成本，但是，通過其在全國購并的公司其經營效果并沒有達到其預期的理想目的，目前，上海醫藥的業務范圍仍基本局限在華東，確切地說在上海地區。其跨省所建藥店基本處于微虧和保本經營的狀態。那么如何收購重組并改造國有醫藥商業企業呢？

首先，摸清被收購醫藥商業企業的可用資源，清晰掌握被收購企業的家底。一家商業企業的主要資產或者可用資源就是其品牌商譽和有價值的網絡渠道。而對于目前一些醫藥商業企業來說，其品牌價值已經所剩無幾，或者已經是零值甚至是負值，由于我國大多數醫藥商業企業均脫胎于計劃經濟體制下的國有醫藥商業，因此，長期的依賴負流動資金（占壓廠家資金）運營模式使企業對外應付遠遠高于應收，再加上的落后機制的影響，造成人員效率低下、銷售市場份額逐年下降，費用遠大于收入，連年的虧損已經基本吃掉少有的土地和房屋資產，因此，這樣的企業除去其固有的網絡渠道和不多的一些醫藥經營人才尚有價值外，其他的任何東西均在醫藥商業戰略兼并下表現為負值或者是詬病。故在整合這樣的企業時，一定按照購并者的戰略需要，仔細盤點被收購企業的可用資源，清晰地清點家底，不要舍本逐末，只看到一些土地或者房產，而忽視大量存在的繼續經營的風險和負債，尤其是人的負擔最重。

其次，改造國有醫藥商業企業要牢固樹立“機制是關鍵、服務是根本”的改造思想。收購重組企業，更多的不是對兼并企業一味地進行輸血，而是將其可用核心資源進行整合后，通過機制或者模式的轉變，從而使被兼企業煥發造血功能。我們都知道，商業企業里最活躍的生產力因素是人，那么如何激發單個人的工作熱情和干勁，挖掘出單個人蘊藏在最深處的創造和生產潛力，并在使每個人精力和干勁最大化的同時做到團隊、組織效益最大化？那么唯一靠的就是機制，也就是要打破過去那種落后的、消極的、懈怠的管理運營機制，改造為科學的、穩健的、積極的管理運營體系。那么始終貫穿于機制其中的就是一切以客戶為導向的服務根本。具體來講，“機制是關鍵”含義為機制表現為企業的運營規則，在企業里具體呈現出更多的是如何進行考核和考評個人和組織績效、如何進行人與人、人與商品互動作用的組織規則：“服務是根本”更多的表現為企業的服務理念，行動綱領，服務流程等，該理念和行動始終貫穿企業活動的各個角角落落，是商業企業長久發展的根本推動力。因此說，一個企業收購重組另一個企業，首先改變的就是改變被購并者的原有落后機制，然后大力推導灌輸服務的根本理念，并使提供給客戶商品各個環節服務流程化，不管是強調機制還是服務，其實改造的主要著力點就是對收購企業的人、人和人的組織關系、活動理念等做合理、科學的規劃、設計、布置和安排。

第三，緊緊圍繞“經營獲利”的購并目的，在現有資源的基礎上，整合輸理出主營業務，大力砍掉浪費資源、入不付出的業務單元，收縮規模，聚集合力，率先業務經營突圍。對于任何企業間的購并與重組，整個企業改造過程都是很復雜的，也是艱難的，他不僅需要的是堅決和勇敢，更多的還需要時時不要忘了改造的真實目的是提升經營、發展業務，如果沒有把握好改造的度，那么改造中形成的阻力很容易反過來破壞經營的主題，使改造者深陷問題的旋渦中不能自拔。解決該問題最好的辦法就是不要靜止的看和解決問題，一切都要通過業務的動起來去解決，如被改造企業的職工崗位問題、收入報酬問題、上下游應收應付款問題、有效庫存結構問題等。那么另一個加快解決問題的最好辦法，就是先抓主要矛盾，先從容易入手，然后再逐步推進，層層擊破。如筆者曾輔導過一個民營企業集團，幫助他們如何收購重組并改造設在縣區的國營醫藥批發零售公司，采用的辦法：一是通過引入科學的業務考核、考評管理機制，利用現有的商品和客戶資源使能干活的人迅速動起來，而不能干活、能力水平低下的人自動就展現出來，然后再對這批人進行淘汰和合同解除，這種做法所依據的就是被我稱之為的“魚塘理論”（不要先急著在魚塘里機械地挑出活魚或者即將快死的魚，而是率先對魚塘注入活水，用活水把魚激活，這時候活的魚會活的更好，死魚自然就分出來了）；二是關、停、并、撤占用資金大而月回款低的醫院純銷客戶業務，而集中發展周轉快，信譽良好的客戶；三是關掉原為安置富余員工而開設的不經濟的零售藥店，收回藥店庫存商品，充實縣區內利潤貢獻率高的藥店商品貨架。四是在前面的基礎上，指導和強制業務人員和營業員進行商品品類分析管理，每周按客戶將暢銷商品進行劃類分析，找出功能相近而貢獻率不同的商品，進行替換和主推，加大高貢獻率商品的銷售，使員工的商品經營行為開始由強制變成自覺。

其實，企業本身的收購重組改造就是一個復雜的過程，不但是因為不同的企業具有不同體制、不同文化、不同業務類型以及所處不同的區域，造成了改造的難度和復雜度，更重要的是它是一個企業對另一個企業文化的認可和相融，優良體制的替換和更新，兩個企業之間人和人、業務和業務之間的磨合和共促，資源與資源的互補與利用。至于商業企業的收購與重組就更加復雜和困難，因為商業企業資產更多的體現為商譽品牌、人力資源和上下游網絡資源，這些資產基本都處于“動蕩飄搖”中，它是隨著人的變化而變化，一旦處理不好，不但沒有得到預期的效果，反而增加了購并的諸多風險。因此，如果醫藥商業的購并和重組是為了擴大主營分銷或者零售業務，增加規模效益，那么，認真分析自己企業和被購并企業的資源實際和熟練掌握醫藥商業（尤其是國有醫藥商業企業）的購并改造辦法就顯的尤為重要。

來源：中國營銷傳播網