(1) 在與供應(yīng)商合作中，主要采取了如下戰(zhàn)略：

　　a. 集中供應(yīng)，使其成為公司的主要客戶。這樣，供應(yīng)商的發(fā)展與公司的發(fā)展緊密相關(guān)，使價格、質(zhì)量及交貨期得到了有效的控制。

　　b. 供方產(chǎn)品是公司業(yè)務(wù)的主要投入產(chǎn)品。在外協(xié)、外購方面，公司針對國內(nèi)技術(shù)水平及產(chǎn)品科技含量較低的實際情況，在非關(guān)鍵件上與供應(yīng)商進行合作，并確保主要投入品在生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品質(zhì)量方面，對公司產(chǎn)品質(zhì)量的影響較小，從而使供應(yīng)商處于公司的控制中。

　　c. 與供方尋求長期合作，消除產(chǎn)品因歧異化引起的轉(zhuǎn)換成本。行業(yè)中從一個供應(yīng)商到另一個供應(yīng)商的“轉(zhuǎn)移成本”很高，因為制造商的制造過程和其經(jīng)營程序依賴于其供應(yīng)商所提供的特殊的產(chǎn)品，或者產(chǎn)品顯著地進行了差異化。這個時候，買方面對產(chǎn)品歧異或轉(zhuǎn)換成本消除了他們利用供方矛盾的可能性，如果供方面臨轉(zhuǎn)換成本則會有相反的效應(yīng)。公司與供應(yīng)商的長期合作無形中降低了這方面的風險。

　　(2) 與客戶的合作中，主要是通過提高產(chǎn)品質(zhì)量并賦予超值的服務(wù)來控制客戶的壓價能力，并從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利

　　a. 對客戶及市場進行充分的調(diào)研，充分了解需求、了解實際市場價格，從而保證自己能夠從供方得到更優(yōu)惠的價格。

　　b. 對客戶群體進行合理的劃分并采取不同的應(yīng)對策略，使雙方達成相互能夠接受的、合理的、令人滿意的價格，消除買方反聯(lián)合的可能。

　　1.3 替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅

　　替代品或服務(wù)的威脅，是一種來自于產(chǎn)業(yè)外部的壓力。替代產(chǎn)品威脅可能是一種產(chǎn)品實際的替代或可能的替代，也可能是各種服務(wù)，甚至于“什么都不做”也可以看作是一種替代。如果某個細分市場存在著替代產(chǎn)品或者有潛在替代產(chǎn)品，那么該細分市場就失去吸引力。替代產(chǎn)品會限制細分市場內(nèi)價格和利潤的增長。如果在這些替代產(chǎn)品行業(yè)中技術(shù)有所發(fā)展，或者競爭日趨激烈，這個細分市場的價格和利潤就可能會下降。

　　替代品或者服務(wù)的適用性限定了一個企業(yè)產(chǎn)品的最高價格，或者進入市場從而導致這一產(chǎn)品的吸引力降低。因此產(chǎn)業(yè)內(nèi)要識別什么是自己產(chǎn)品的替代品，就必須去尋找那些能夠?qū)崿F(xiàn)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其它產(chǎn)品，并在全產(chǎn)業(yè)內(nèi)集體針鋒相對地頂住替代產(chǎn)品與服務(wù)。

　　由于地基基礎(chǔ)機械產(chǎn)品所具有的個性化，其產(chǎn)品作為一種特殊產(chǎn)品，在未來一段時期難以出現(xiàn)具有威脅的替代品。但隨市場的趨向飽和，其小批量性決定了其生命周期。針對這一現(xiàn)實狀況，公司采用了類產(chǎn)品系列化及行業(yè)產(chǎn)品系列化的開發(fā)工作，一旦某一產(chǎn)品已經(jīng)沒有市場可容納，便及時推出新型產(chǎn)品。

　　1.4 新進入者的威脅分析

　　新的競爭者進入某個細分市場，會增加新的生產(chǎn)能力和大量資源，并爭奪市場占有率。關(guān)鍵的問題在于新的競爭者能否輕易地進入這個細分市場。如果進入時遇到森嚴的壁壘，并且遭受到細分市場內(nèi)原來公司的強烈報復(fù)，便很難進入。保護細分市場的壁壘越低，原來占領(lǐng)者的報復(fù)心理越弱，這個細分市場就越缺乏吸引力。根據(jù)行業(yè)利潤的觀點，最有吸引力的細分市場應(yīng)該是進入的壁壘高、退出的壁壘低。在這樣的細分市場里，新公司很難打入，但經(jīng)營不善的公司可以安然撤退。最壞的情況是進入的壁壘較低，而退出的壁壘卻很高。

　　當前，國內(nèi)地基基礎(chǔ)機械行業(yè)的競爭處于無序競爭中，面臨新進入者的威脅主要來自兩個方面，一是國內(nèi)大型工程機械企業(yè)的進入，二是跨國工程機械企業(yè)通過與國內(nèi)企業(yè)的合作進行搶灘。這兩者對于原有占領(lǐng)者威脅極大。跨國企業(yè)不僅具備資金、技術(shù)、人才、管理和品牌方面的優(yōu)勢，而且具有先進的理念和成熟的市場運作機制。很多大型公司進入國外市場最先想的不是賺錢，而是以賠錢的方式先占領(lǐng)市場，進而再尋求壟斷，其投資實力更不可小視。倘若其大舉進入，將進一步提高市場集中度，改變競爭結(jié)構(gòu)，導致激烈競爭，威脅到國內(nèi)行業(yè)中中小企業(yè)的生存與發(fā)展。

針對這二者的威脅，三一重機采取了如下策略：

　　（1）加強公司的規(guī)模經(jīng)濟建設(shè)。行業(yè)實施規(guī)模經(jīng)濟相當重要，大規(guī)模的經(jīng)濟性主要表現(xiàn)在一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總量的增加而降低，它的存在阻礙了對產(chǎn)業(yè)的侵入。因為它迫使進入者一開始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔原有企業(yè)的強烈抵制，或者是以小規(guī)模生產(chǎn)而接受產(chǎn)品成本方面的劣勢。
　　
　　（2）加強產(chǎn)品研發(fā)，形成產(chǎn)品差異和式樣的變化。公司目前加強新產(chǎn)品研發(fā)：首先是在2004年底以前形成旋挖鉆機系列產(chǎn)品，其次是進行深基坑連續(xù)墻機械的開發(fā)，再次是民用建筑淺地層地基處理機械的開發(fā)，最后是進行水平定向鉆產(chǎn)品系列開發(fā)。目前所有樣機均處于下線調(diào)試或即將下線狀態(tài)中。通過旋挖鉆機系列化、深基坑連續(xù)墻機械、民用建筑淺地層地基處理機械、水平定向鉆四個方面系列產(chǎn)品的研發(fā)，使產(chǎn)品具有獨特性質(zhì)與使用價值。

　　（3）加快營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。公司利用進入市場早的優(yōu)勢，形成全國各地的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通過省級、高級連鎖等多種形式，形成批零網(wǎng)點和配送物流中心在內(nèi)的行業(yè)流通網(wǎng)絡(luò)。開展6S店的建設(shè)，占領(lǐng)今后競爭的制高點。在某種程度上講，產(chǎn)品的理想分銷渠道已為公司占有，新進入者必須通過壓價、協(xié)同分擔廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產(chǎn)品，這樣就降低了新進入者的利潤。

　　（4）發(fā)展戰(zhàn)略同盟，加強品牌建設(shè)。戰(zhàn)略同盟的目的，在于共同抵御威脅，開拓市場，實現(xiàn)“雙贏”。在中國地基基礎(chǔ)機械行業(yè)市場尚未充分發(fā)育、資本運營限制較多的情況下，公司已經(jīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略伙伴的戰(zhàn)略，與國外企業(yè)進行合作，如與卡美國卡特（CATERPILLAR）、法國TEC等公司的合作等。同時加強科技攻關(guān)，堅定不移地推行最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略，做大做強公司的產(chǎn)品品牌。