從中海油競購美國優尼科公司，到南汽和上汽收購英國羅孚、海爾競購美泰，再到中石油以41.8億美元收購哈薩克斯坦石油，如此之多的中國企業在國際市場上“拋頭露面”，足見中國企業“走出去”的熱度。

　　數字或許更能說明問題，2002年，中國企業以并購方式對外投資額僅為2億美元，2003年達到8.34億美元，而在2004年，這一數字達到70億美元。2005年在2004年的基礎上又翻了一番，達到140億美元。

　　但國際市場并非風平浪靜的狩獵場，是一個需要在多方面進行博弈的舞臺，那么中國企業究竟該如何才能想昂首挺胸的“走出去”呢？

　　盡管瞬息萬變的海外并購往往有計劃趕不上變化的情況，但明確的收購計劃會降低失敗的可能性

　　中國企業參與海外并購最早可以追溯到1985年，中信公司在加拿大利用當地銀行貸款以參股50%的形式與加拿大一家公司合資收購了塞爾加紙漿廠。但在整個20世紀80年代和90年代，海外收購還只是個別企業的行為，涉及金額也相對較小。進入21世紀以來，隨著中國加入WTO，在政府“走出去”政策的鼓勵下，我國海外并購以幾何級數增加。至2005年并購金額已高達140億美元。

　　美《商業周刊》稱，“中國正在走入并購時代”。

　　但海外并購在帶來收益的同時也有巨大的風險。已有的經驗告訴我們，一般并購的平均成功率只有40%，而跨國并購的成功率更低一些。而TCL的坎坷、聯想的前景不明也不得不使我們為中國企業的選擇感到一絲憂慮。那么，對于那些有意通過并購海外擴張的企業來說，重要的戰略戰術是什么呢？

　　制定明確的收購計劃

　　在決定海外并購之前，企業首先要明確：并購并不是企業發展的唯一方式，也不一定是最佳方式。事實上，內部發展、聯盟與并購等幾種企業擴張的模式各有短長。因此，企業決策者必須首先在海外并購和其他外部發展方式之間進行戰略抉擇，不要僅僅為了并購而去并購。從企業發展的角度來講，對于國內某些成熟行業的成功企業(如海爾、TCL等)來講，自身研發能力的投資也是一個可行的選擇，在這一點上，韓國的三星集團“以研發能力為基礎”，就是我們學習的榜樣。

　　如果全球市場與境外資源對于企業的發展的確舉足輕重，則需要制定一個明確的海外收購計劃，包括戰略上的評估和業務上的整合，交易結構、支付手段、支付節奏和風險防范的設計，以及并購后的經營方針、整合策略等等。盡管瞬息萬變的海外并購往往有計劃趕不上變化的情況，但明確的收購計劃會降低失敗的可能性。

　　許多失敗的海外并購案例表明，中國企業在走出去之前都缺乏明確的收購計劃，這一點表現在兩個方面：一是中國企業囿于本身的經驗和能力，很多是從一開始便被動地參與談判，往往未能對所有可能的備選方案作全面分析，便匆匆投標，結果無論是對收購目標還是范圍的確定都帶有很大的隨意性；另一方面則表現在許多中國企業歷來不重視并購后的整合工作，似乎產權交割后任務就完成了，殊不知整合才是并購中最艱難的挑戰。因此，一項全面的并購計劃，是中國企業走出去之前的囊中必備。

　　熟悉國外的政治法律環境

　　當前中國企業的低成本優勢明顯，有的企業也初步具備了海外并購的資金實力，但對于成功的并購來說，僅有資金和低成本是遠遠不夠的。因為被并購企業國家的反壟斷法和政府對資本市場的管制，均可能制約并購行為，尤其是當地勞工法的限制。當年首鋼收購秘魯鐵礦，也是因為對當地的法律文化環境，特別是對當地的勞動法、工會法知之不深而交了昂貴的學費。

　　事實上，像首鋼這樣對海外法律制度不甚了解就貿然挺進海外的中國企業不在少數，這些企業通常把國內“可行的”習慣做法搬到海外，結果發現這套中國式的投資經營理念與海外的法律環境格格不入。近年來TCL收購德國施奈德集團、阿爾卡特手機部門，其目的在于利用施奈德的技術和品牌以及阿爾卡特的技術平臺。但是在收購后他們發現，歐洲的解雇程序異常復雜而且代價高昂，企業無法按照收購前的預想對企業人力資源進行整合，導致收購項目至今還在虧損。

　　注重管理整合

　　相較于國外企業，中國企業的管理理念和方法整體上處于劣勢，這一事實讓中國企業在并購之后常為是否要改變目標企業的管理制度和管理方法而大費周折。

　　一個企業的管理制度和管理方法是企業在長期具體的管理實踐中逐步形成的，即使在一個管理比較落后的企業也存在某些符合這一企業實際情況的行之有效的管理制度和方法。而企業并購本身就是取長補短、以優補劣、共同發展。況且實施并購企業先進的管理方法和成熟的組織經驗能否移植以及移植效果如何，也是一個需要認真分析的問題。如果目標企業的經營情況良好，管理方法基本得當，則應保持其管理制度和方法的暫時穩定性和連續性，以避免損傷目標企業員工的感情和工作的積極性。

　　但從長期發展來看，在同一企業內部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混亂，因此充分吸取雙方優秀的管理經驗，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大勢所趨。但管理的整合并不是對兩個企業優秀管理經驗簡單地兼收并蓄。隨著并購后企業規模的擴大，相應的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會發生相應的改變，如仍沿用過去的管理經驗和方法去管理規模擴大后的企業，必然難以適應變化了的環境需要，可能造成管理僵化、喪失效率，許多企業的“大企業病”正是由此而生。

　　因此，企業并購也同時意味著企業管理模式的變革，根據變化了的內外環境對原有管理模式進行調整和創新，是海外并購后面臨的一項長期的任務。

　　建立包容的企業文化

　　由于企業文化的不同和跨國、跨地域文化的巨大差異，并購后的整合過程將是一個非常復雜的過程。其根本目的在于排除阻力，創造動力，打造一個新型的屬于收購方和被收購方員工共同的新企業。

　　中國企業在海外的形象通常與低價格的產品和低效率的企業聯系在一起，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見，由此帶來雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管對方還處于經營虧損的狀態，但它依然拒絕接受TCL關于產品結構調整，引入中國設計的成本更具競爭力的產品的建議。

　　中國企業要想把文化的沖突降到最低程度，就要學會如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問題的焦點不應放在兩種文化有多大的差異上，而應該權衡長期保持這些差異的利弊得失，成功的企業通常能夠在文化整合和企業對一定自主權的需要方面找到平衡，而過于急進但錯誤的文化整合會直接導致資產價值的流失。

　　按照并購目的的不同，總體上可以將海外并購分為兩類：

　　第一類是為了滿足中國日益擴張的經濟高速發展而帶來的對于戰略資源的渴求所進行的海外并購。這種類型的對外并購往往帶有濃厚的政府背景和政治色彩。例如，由國有三大石油公司牽頭的對海外石油天然氣戰略儲備的追求可以說為中國企業的對外兼并收購戰略資源的一系列活動起到了積極的帶頭作用。這類戰略資源的收購已演變進化到通過較為成熟的兼并收購手段，積極利用國外已經發展成熟，并擁有良好監管操作環境的資本市場，在全球范圍內尋求戰略資源或控制擁有這些戰略資源的現有收購目標公司。

　　第二類則是更多以追求先進技術及國外市場為目的的跨國兼并收購。對于先進技術的追求往往是和占領國內或海外市場為最終目的相輔相成的。中國的制造業綜合優勢如何能和具有更高附加值的技術和服務相結合，將是新時期中國企業界考慮的重要策略問題。

　　另外，國內某些行業如家電、制鞋等已出現產能過剩的情況，如果僅在國內市場競爭，將無法獲得足夠的市場支撐，因此“走出去”投資，在全球范圍內擴大市場通路是一個順理成章的策略選擇。

張弘　來源：上海國資