在過去一年中，日趨成熟的并購環境激發出中國并購市場巨大的熱情，各行各業都彌漫著并購的氣息，中國并購市場整體交易規模也達到新的歷史水平，單筆成功交易金額創下41.8億美元的歷史紀錄。觀察2005年度“中國十大并購事件”榜單，我們可以深刻地感覺到一股全球化的力量正在引導和推動中國企業的全球化進程，畢竟全球資源、全球制造、全球市場、全球資本離我們越來越近。2005年，中國企業海外并購的特征尤其明顯，聲勢奪人，中石油成功收購哈薩克斯坦PK石油公司、聯想集團對IBMPC業務全球整合的初步告捷等令世人矚目的大動作已經被視為中國經濟全球化進程的重要里程碑。

中國企業，出海博弈

縱觀2005年“中國十大并購事件”榜單，其中中國企業出海博弈的事件占了四起，將近半數。中海油、海爾、中石油、南汽集團激情的海外并購自然是各有所圖：資源、技術和品牌，這三個中國目前最短缺要素成為中國企業大肆海外并購的內在動因，2005年中國企業海外并購整體趨勢也恰恰反映了這一點。中國高速的經濟增長對能源的迫切需求將使我們不會停下尋求海外能源的腳步，在中海油對優尼科190 億美元的競購引起美國政府的激烈反應而失敗后，中石油收購PK的成功意義已經不僅限于買下了一家公司，而更在于“資源權力”的取得。在海爾競購美國美泰克公司，以及南汽集團對英國老牌汽車生產商羅孚的收購中不難發現，中國企業瞄準的已不再是以前我們所熟知的代工等產業的低端，而是包括品牌、市場、服務在內的全面升級的產業鏈的高端。中國企業要實現國際化的經營戰略，并購是一種主要手段，所以，圍繞上述三個要素的海外并購在未來一段時間仍將維持下去。而另一方面，中國企業在海外市場尤其是對美國的并購活動中顯現的非市場因素障礙將繼續存在，類似中海油遇到的情況仍將不可避免地發生。但我們也沒有必要過分在意，因為我們也可以清楚地看到與中海油的收購相比，反對白色家電制造商海爾競購美泰克及南汽收購羅孚的聲音則要小得多。所以，不論是將視線轉移到其他地區，還是努力通過自身改造消除政府與國有企業之間不透明的關系，中國企業都有機動的空間和爭取主動的余地。2005年中國企業出海博弈聲勢奪人，但客觀上我們也要清醒地看到，中國企業海外并購還無法得到國內資本市場強力支撐，眼前的中國海外并購體現更多的仍然是先行者的探索，中國企業海外并購的高潮遠還沒有到來。

境外資本，中國掘金

2005年，中國作為消費型大國的特點及經濟的持續強勢發展，誘使跨國機構逐利的目光緊緊盯住了中國。中國企業海外并購圖謀資源、技術和品牌，那么，跨國機構在中國通過并購又想得到什么呢？不難看出他們所圖的不外乎是巨大的消費市場和銷售渠道。2005年，覬覦中國幾十年的國際并購大腕們開始從容不迫地收購我們金融保險、商業服務、消費品、基礎材料以及機械等領域的優良資產與不良資產。“十大并購榜單”中, 米塔爾收購華菱管線、凱雷收購徐工機械集團的個案就是跨國公司在鋼鐵和機械制造業蟄伏已久蓄勢而發的典型案例。

米塔爾以近26億人民幣收購華菱管線，是截至目前外資收購A股股權交易額最大的一宗，也是在我國鋼鐵工業新一輪重組背景下的必然結果。2005年7月，《鋼鐵產業發展政策》正式出臺，新的政策在促進鋼鐵并購重組方面起了相當大的作用。為了達到產業政策規定的生存底線，并購重組已經成為中小鋼廠以及追求規模效應的大鋼鐵企業的唯一出路。2005年鞍鋼本鋼合并、寶鋼南下、武鋼新布局、首鋼東遷等也同時印證了這一點。

凱雷收購徐工之后，會不會步南孚電池自殺的后塵，著實令人擔憂。南孚電池在全國電池生產行業首屈一指，2003年已發展成為中國第一、世界第五大堿性電池生產商。2003年8月，南孚突然被美國吉列公司收購，這個曾經讓中國人引以為豪的“民族力量”一夜之間就落入競爭對手手中。吉列進入中國市場十年但市場份額仍遠遠落后于南孚，就這樣，吉列“兵不血刃”輕松獲得了大半個中國市場。收購后為了保護大股東利益，南孚從美國市場撤離，在中國市場也全面收縮，目前只是跨國公司的加工車間。同樣由于被曾經作為競爭對手的外資企業收購而日漸式微的民族品牌還有活力28、小護士和3721網絡等等；不勝枚舉?；氐絼P雷對徐工的收購案例，美國機械制造巨頭的卡特彼勒曾在收購中奪標呼聲最高，后被凱雷趕上。凱雷作為一家逐利的投資機構在一定條件下進行轉讓套利是不容回避的事實，所以，卡特彼勒仍有機會從凱雷手中取得徐工的控制權，徐工會不會成為下一個南孚呢？

由全球并購研究中心編撰出版的《中國產業地圖》一書中可以發現，目前中國每個已開放產業的前幾名企業背后都能發現外資的身影，外資在某些領域中已經擁有多數資產控制權。仍以工程機械領域為例，卡特彼勒在中國已然處在行業靠前位置，如果其順利收購徐工，那么，其在中國市場的份額很可能會達到20％以上，將處于壟斷地位，從而使國內其他工程機械行業企業陷入困境。所以，未雨綢繆，迅速制定、建立和健全全行業性的反壟斷機制和法規才能限制如上述提到凱雷將來對徐工股權的轉讓方向等問題，才能排除或限制壟斷行為的發生。從上述端倪中我們可以看出一些外資并購行為的確可能或已經對國家經濟安全構成了潛在的或現實的威脅。所以，我們期待著中國《反壟斷法》能夠在2006年盡快誕生，進而在外資并購中可能出現的利潤離岸化問題、消耗資源破壞生態、遏制本土企業的發展以及加劇失業等方面構筑安全的底線。

跨國公司，覬覦金融業

中國的金融改革總體來說是滯后于整體經濟改革的。隨著中國加入世界貿易組織后過渡期的臨近結束，其市場準入限制也進一步擴大。自從2004年新橋收購深發展、匯豐巨資入股交行以來，跨國公司紛紛以戰略投資者身份搶灘中國。2005年，銀行業、證券業在匯金公司主導下進入了重組高潮；保險業企業為謀求上市進行著最后的沖刺，這一切都為跨國公司提供了更多參與中國市場并購的機會。2005年8月蘇格蘭皇家銀行耗資31億美元收購中國銀行10%股權入選“十大并購”，是中國銀行業內最大的一筆，但僅僅是冰山一角。在6月到9月金融業并購進入高峰期，期間發生的重大并購還有：美洲銀行和新加坡淡馬錫分別以25億和14億美元入股建設銀行；匯豐保險斥資81.04億港元收購平安保險9.91%股權；瑞士瑞銀集團出資17億元人民幣收購北京證券20%股份，成為北京證券的第一大股東。這一系列大型并購案件的出現充分顯示了跨國公司并購中國金融服務業的“高度覬覦”。對于目前熱論的國有商業銀行股權是否賤賣問題，我們目前無法定論，一切有待歷史的驗證。金融行業作為國家嚴守的“核心”產業，如何有效利用外資而又不會將我們經濟的主導權丟給別人，決策層通過相互承諾和適當的交易結構上顯示了掌控的藝術。這一點我們從上述20%、9.91%及10％的數字中不難解讀出。目前決策層在這個核心的產業領域中邀請外資進入的深度，正好是把握在“友情參與”的程度。對于外資持股超過20%警戒線的個案的處理態度（外資通過拍賣方式持有華夏銀行比例已經高達20.86%），也表明了中國金融業主管部門持續深化中國銀行業改革的決心和靈活態度。

本土企業，橫向發展

最后，我們來看一下中國企業在本土的并購活動。本土企業的并購活動并沒有明顯的目標和產業傾向，大部分為橫向并購，以加強生產集中度和市場份額為目標。因此，我們往往看到的是，越是細分行業，它的并購活動越是頻繁。

阿里巴巴收購雅虎中國，有著堅實的市場需求，正確反映了市場選擇，體現了彼此的商業文化融合。與盛大收購新浪遭遇“毒丸術”形成鮮明對比，阿里巴巴與雅虎中國的“友情鏈接”，顯得從容不迫。表面上阿里巴巴收購雅虎中國全部資產，同時獲得雅虎10億美元投資，但資本層面究竟是誰并購誰呢？感覺先是雅虎付出10億美元收購阿里巴巴的35%股權，而隨后阿里巴巴把10億美元中的大部分再回付給雅虎用以收購雅虎中國。不管交易結果如何，這起試圖通過合并來拓展業務機會的并購是中國互聯網史上金額最大的一筆，它為整體市場增長依然緩慢的中國互聯網業增加了新的興奮點。

紅塔集團與紅河卷煙廠合并，雖非市場行為，但其成因卻來自市場因素。加入世界貿易組織后外煙“特種煙草專賣零售許可證”取消后，相應的貿易壁壘和銷售壁壘也被進一步打破，通過合并重組做大做強，成為抵御外煙侵入的有效方式。云南是中國煙草優勢企業扎堆的地方，紅塔集團與紅河卷煙廠合并的關鍵在于后期生產體系、營銷體系、管理體系的整合。一旦成功整合紅塔與紅河這個“雪球”，將會繼續滾動下去，直到最后云煙系的形成。這類政府主導案例類似的還有不少，較大的還有鞍鋼與本鋼、中房、誠通、匯金……等等，盡管每一起并購都有一個深層次的動因，但決策層培育和發展核心中央企業，推動國有資本向國民經濟命脈行業集中的目標和決心在這些事件中均有明顯體現。另外，一提起整合，唐萬新的紅色農業、顧雛軍的白色家電、趙新先的醫藥業整合的前車之鑒歷歷在目?？磥恚袊漠a業重組還是要看“國家隊”。而來自國務院國資委的信息也表明：“建立一個中間平臺，并且通過這個平臺來蓄積資金，籌集國有資本經營預算”的中央企業重組新方式的思路正豁然開朗。

2006年中國并購市場將繼續延續2005年的市場運行格局，在行業選擇方面，服務業與制造業的并購增長將快于其他行業，其中零售服務及金融服務業的并購增長趨勢可能更加明顯。來自國資委的信息表明，國有企業改革將持續到2015年至2020年之間，中國國有企業的過渡性改革任務也將基本完成，在此大背景下央企合并重組依然會成為2006年并購市場的重要看點之一。2006年中國的并購市場必將精彩紛呈，我們期待著初露端倪的中國企業海外并購為我們帶來更多的收獲和驚喜。

李 斌(作者系萬盟投資管理有限公司執行董事)

來源: 新財經