Swiss型CNC(計算機數控)車床率先應用于柔性制造領域，服務于海內外客戶。

　　競爭分為“內部”和“外部”兩方面。就內部競爭而言，Hanel公司貌似一家從事精益生產但是頗為靈活的零件制造商。它找出浪費并嚴格地將其降低。就外部而言，該公司已經因緊公差機械加工和迅速的資金周轉而聞名業界。“外部”不僅僅是一種比喻：Hanel公司積極尋找全球客戶并堅持不懈地耐心追求他們。

　　許多具備和Hanel公司同樣規模(60個雇員；年銷售額約7百萬美元)的美國公司達不到Hanel那樣的成績，因為他們未能在內部和外部兩方面優于他人。這些公司沒有利用他們的潛能來使自身在內部和外部兩方面具備充分的競爭力。

　　據Hanel公司的董事長兼總經理Mark Strehlow先生稱， 一家成功的制造公司必須在其領域內達到世界級的能力。他說，同時，公司必須設法獲得全球商機。他說，“制造公司必須同時努力經營兩方面。只注重一方面的公司更難隨時代的變遷而生存下去。”他堅信美國公司在制造領域的未來和他們所達到的內部/外部競爭力水平是相當的。

　　當然，他把自己的公司視為佐證。Hanel公司在新柏林和威斯康星州的制造工廠已經實施了幾個U字形的生產單元。這些單元證實了眾多有助于該公司降低成本、提高生產率的核心原理。它們還代表著公司的核心功能，Strehlow先生能夠向瑞典、英國這樣的全球客戶提供這種功能，還憑借它贏得了一些美國國內的客戶，如Eaton, Caterpillar, John Deere以及其他公司。“精益生產并不自動出現，”他解釋說，“也不會自動獲得海外的業務。”





保持平衡
　　Hanel公司從1957年從業至今。它最初由Al Hanel創辦，從事樣機工作，該公司樹立了良好的聲譽，產品質量好，交貨速度快。隨著車間規模穩步擴大，它于1963年并入公司。Strehlow先生于1977年進入公司擔任樣機機械師，他兢兢業業地工作直至擔任運營副主席，并在其職業生涯中接受了工程教育。現在他是股東之一，與Rob Hanel以及Dennis Hanel共享公司所有權。

　　公司于1975年遷至它目前的位置，即密爾沃基外的一個郊外工業區。如今，公司專業生產液壓流量零件，特別是轉動件，例如制動器活塞、定向閥和軸向滑閥，像液壓支管和閥體這類塊狀零件是最近開發的領域，它們需要在加工中心上進行鉆孔和磨削。

　　據Strehlow先生介紹，公司于1996年開始轉向采用呈馬蹄形排列的生產單元。每個單元也遵循基本的U形。該想法是為了避免出現傳統制造布局中常見的工件交叉流現象，傳統制造布局劃分為幾個單獨的車間，每個車間集中從事一項特定的工序。這種舊式的布局依賴于分級區域以及庫存貨品的隊列來決定工件的運動。

　　與之相反，單元允許零件從一個工序流向另一個工序，理想情況是一個零件從一臺機床轉移至另一臺機床，兩者之間無需配料batching。Strehlow先生形容這種單元式制造原理是“按照工序順序來布置設備和工作站，以支持材料和零件順暢流動，使傳送和延遲減至最小程度。”他更形象的說這個想法是使零件 “以貨幣的速度”從一道工序流向另一道工序。

　　因為Hanel公司是一家根據合同來生產的制造商，所以單元必須足夠靈活以適應制造順序中的變化情況。這使單元式制造面臨一項挑戰，它不同于我們在生產線的生產配置中建立單元時所遇到的那些問題。Hanel公司針對這種需求提供了靈活性，解決方法是在輪式底座上放置某些加工刀具，以便在需要時可以將它們滾進、滾出。

　　正確配置每個單元的關鍵在于使車削和磨削操作同步。Strehlow先生強調說，精益生產的重點是，它提供的工具排除了同步中的推測，使單元內的工序同步。Takt時間就是這樣一個工具。“Takt 時間指的是單元生產一個滿足我們交付要求的成品零件所需的速度。”他說，“Takt時間作為衡量生產率的一項指標，還有助于判定是否達到成本目標。”

　　Takt時間幫助車間挑選合適的“可移動式”機床，并在單元中分割操作。單元的配置必須允許零件按照takt 時間(包括安裝預備，改裝和預定的停機時間)所確定的速度來流動。而且，零件流必須水平。換句話說就是，每臺機床的生產速率必須相互平衡，這樣各道工序就不會超前或者落后于其他工序。平準化生產防止零件從一道較快的工序流向較慢的工序時發生堆積，或者當零件從較慢的工序流向較快的工序時出現空閑時間。


　　考察一下Hanel公司中的一個典型單元，它顯示了這種原理是如何發揮作用的。單元生產一個系列的液壓閥，流量控制閥。每個零件都需要許多車削和磨削/鉆孔操作，因此單元的核心部分包括一臺Swiss型CNC自動車床，以及一臺帶有雙站式旋轉托盤系統的立式加工中心。對于該零件家族，非車削操作比車削操作更復雜、更耗時。必須在閥上制作出各種輪廓線、凹槽和交叉孔，這些特點是該零件家族中各成員之間最大的變化。

　　主車床是Manurhin K'MX(牟羅茲，法國)公司提供的一臺CNC自動車床，如上圖所示。材料進入該機床上的單元，并在前端進行大部分外經加工和一部分內徑加工。該機床上的滑動式床頭允許車削操作非常接近于軸頭，在這里支架最堅固。水平軸上的兩個刀架繞軸頭沿徑向分布，它們可以同時進給。據Strehlow先生介紹，該機床保證公差在±0.0003英寸范圍內或者更小。

　　右邊刀架上的全部六個刀具刀架都可以被驅動。該預備設備用于現場加工，它允許在此機床上執行某些磨削或鉆孔操作，這是當“減慢”車削循環時間有利于平準化生產時可以考慮的一種選擇措施。但是，較慢的循環時間只是一種表面現象，因為單元內其他機床無需再執行那些操作，獲得了 “較快的”循環時間，從而彌補了時間。

　　車削操作在一臺由OmniTurn 公司(Famingdale, New York)提供的GT-Jr.系列I車床上完成。其他的外徑操作在該機床上執行，內徑和切斷端的面車削工作也如此。該機床安裝在一個輪式平臺上，因此可以將額外的或者替換的機床并入該單元中。這些可移動式機床的靈活性構成了許多選擇，用來使車削操作中的零件流保持均衡。

　　與Swiss型機床相對的一臺檢查站允許在零件移動到加工中心之前測量樣品。

　　美國Kitamura Machinery公司的一臺Mycenter 2Xi機床提供單元內的主加工中心功能。該機床配備有一個雙站式托盤系統。當加工一個零件時，另一個站進行加載和卸載，以便將非切削時間減至最小。由于加工中心的工作花費的時間比車削長得多，第二個加工中心已經移動到單元中，所以磨削和鉆孔可以跟上Swiss機床所設定的速度。在該例中，第二個加工中心是Hurco 公司(印第安納波利斯，印第安納州)提供的VM1。據Strehlow先生介紹，該機床沒有托盤更換器，因此它的循環時間與裝配有托盤的機床的循環時間并非十分匹配。重要的是這些機床的組合結果達到了takt時間目標。





精益支持
　　參觀者第一眼看上去會覺得該單元看起來相當狹促，但是把這些機床擠在一起是有原因的。Strehlow 先生解釋說，“在這種方式下，單元的操作者獲得運送零件的最小距離。”操作者從一臺機床轉移到另一臺機床，其間沒有多余的步驟。單元的排列以及機床之間加工步驟的分配在相當大程度上留給了單元操作者來處理。實際上，制造工程師們制定出基本的工序計劃，并確定takt時間，然后他們讓車間員工來完善細節內容。

　　Hanel還依靠車間員工執行他們自己的準備減化事件，以達到takt時間目標。平均來說，準備時間大約為2小時，相比而言，在實施單元之前，10年前的平均時間為16到18小時。有些時候必須減化完整的準備過程，以獲得能趕上給定takt時間的準備時間。這需要對工序進行視頻錄像，想辦法確定浪費的時間和運動，以及執行計劃的流水線工作。

　　組織單元的指導原則是5S(分類、拋光、減化、標準化和維持)。刀具室通過送出整套預調的刀具來支持精益操作。同樣地，檢查小組也提供支持，但是并不測量或者檢查工件。這在每個單元內嚴格實施。檢查小組提供采樣和工序控制計劃，但是，應確保質量控制數據表附有成套預調刀具。

國際化才能
　　Hanel公司業務的大約25%來自于海外客戶。此刻，一位瑞典客戶提供了大量這樣的工作，但是目前的客戶還包括英國的公司。

　　Strehlow先生自己掌管國際銷售。八年前，公司實施精益生產的努力開始獲得回報，成本和交貨時間都大大縮減，那時他注意到Hanel公司贏得的項目也被來自于歐洲和亞洲的其他公司投標。顯然這是Hanel公司全球競爭力的一個明顯佐證。

　　然，Strehlow先生發現hanel公司能夠與這些公司競爭，從他們的手中贏取客戶。他開始投入這項工作，從國外的行業雜志以及國際目錄中尋找潛在客戶的名稱。為了成功，他必須了解這些潛在客戶真正需要什么，以及他們希望如何解決。正確的方法隨國家的不同而不同，反映了不同的文化期望。

　　這些有望成為公司客戶的海外客戶在尋找什么？Hanel公司如何才能滿足他們的需要？Strehlow的答案是“和所有地方的客戶一樣，他們在尋找價值。”但是，他明白，這個價值的含義不僅僅局限于低成本、及時的交貨時間和不變的質量——這些“有形的”、可測量的內容。其他國家的客戶還在尋找“無形的”東西——響應他們特定需要的緊迫感，愿意理解他們業務的獨特之處，真誠地關心他們的特殊興趣所在。


　　Strehlow先生說這些因素和有形的因素一樣重要，但是要使它們成為整個價值包中的一部分就困難得多。“我們可以展示給客戶看我們做了些什么來有效地使用原材料，縮減循環時間，避免出現浪費和廢品，以及使生產流程流水化作業”，他解釋說，“但是，要演示無形的因素則需要不怎么直接的方法。”

　　該方法很費時，從與客戶的最初接觸就開始了。Strehlow先生提出學習幾種外語的主要短語和問候語。這些對于克服某些障礙起到了實際作用，這些障礙使得他難以接觸到正確的海外決策人。更重要的是，使用這些短語表明他愿意在個人的、平等的基礎之上接待他的合作伙伴。

　　他說，良好的傾聽技巧也很重要。習慣帶有口音的語言是一方面，但是理解話語的字面意思之外的含義也是一個方面。他說，“你必須洞察潛在的客戶真正在尋找什么。可能建立一定程度的信任比技術能力還要重要。”

　　對文化差異敏感是國際交流的另一方面，不可忽視。Strehlow先生非常注意e-mail消息或者其他信件中暗含的線索，以發現某人希望別人如何對待他，或者例如，別人如何以其他的方式來尊敬他。同樣，會晤可能出現在一天當中的某些時候，這取決于根據不同國家的不同習慣。當試圖通過電話與客戶聯系時，這些知識起到幫助作用。

　　最后，必須耐心。與客戶建立關系需要花費較多時間。Strehlow先生說，他花了2年時間來與一家瑞典公司交換信息和建立對話，才最終獲得了一份實際的長期訂單。

　　不過這些技能只是良好開端的一部分。與國際客戶協作還要求公司中的每個人都承擔相同的責任來實現有形的和無形的價值。Strehlow先生說，“一位瑞典生產工程師必須找到相同的響應感和緊迫感，無論他是與我本人還是與車間的某個人交流。”這要求在所有員工中進行良好的溝通和培訓。

　　Strehlow先生補充說，發展全球客戶網絡增強了他的公司與美國客戶的關系。他們中的大部分都在全球范圍內尋找零件，所以他們已經知道欣賞與Hanel公司現在所展示的價值和標準相同的行為價值和標準。

生活方式
　　精益生產的一個重要原則是永不停止地循環識別和消滅浪費。Strehloe先生說，“它必須是從上到下的一種生活方式” 。相同的原則也適用于設法獲得全世界內所有地方的業務。他說，“它是一個永不停止的循環，尋找、培養和更新關系，無論他們在世界的哪個地方。”這也是Hanel公司的生活方式。