2005年11月，基于福伊特“同一平臺概念”的山東華泰集團新聞紙機PM11正式投產。與此同時， PM11的姐妹機PM12的項目準備工作正在華泰緊鑼密鼓的進行中，將在2006年投產，這將是福伊特造紙技術公司（Voith Paper）連續提供給華泰集團的第4臺造紙機。屆時，華泰集團高級新聞紙的產能將達到120萬噸，成為中國乃至亞洲最大的新聞紙生產基地。“這種發展過程在歐美一般要用20年，而華泰只用了8年的時間。這就是中國造紙工業的‘速度’，這種‘速度’的動力源是來自于中國巨大的市場和改革開放的政策。越來越多的國際大公司來到中國，在經營業績不斷攀升的同時，也帶來了世界最先進的技術和科學理念，進一步加速了中國與世界接軌的步伐。很榮幸，福伊特也是其中之一。”福伊特造紙中國區總裁劉明明說。

1994年，福伊特造紙在北京建立中國代表處，1998年9月，劉明明出任首席代表，當時福伊特造紙在華銷售額不足50萬歐元；2004年，福伊特造紙中國公司成立，劉明明出任中國區總裁，這一年，福伊特造紙的銷售額達到了4.2億歐元。

1998年至2003年間，世界每3臺新紙機中就有一臺是安裝在中國。福伊特造紙面對的就是如此巨大的一個市場，同時福伊特的高新技術和產品也享譽全球，它是全球造紙工業最大的設備供應商之一，世界上每三張紙中就有一張是使用Voith造紙機生產的。“有市場有需求，有好的產品，還怕不成功嗎?”談及福伊特造紙在中國業績的增長和個人的成功，劉明明輕松的說。


當然，既使有再大的市場，既使有再好的產品，市場競爭也不是一件手到擒來的易事，從50萬到4.2億的過程也絕不像劉明明說得那么輕松。針對中國市場的特點，福伊特造紙實施了自己的“中國攻略”。

差異性競爭：瞄準目標市場

企業的基本競爭戰略主要分為兩種：低價格戰略和差異化戰略，其根本目的都是取得更好的競爭優勢。福伊特選擇的是后者。提到福伊特的產品，尤其是其主打產品“同一平臺”概念生產線，很多造紙企業的老板都會想到其不菲的價格。不少企業能認可福伊特先進的理念和技術，一流的產品和服務，但往往受限于資金實力。“但是，福伊特不會去打價格戰。技術是福伊特最大的優勢，我們不想有意降低標準，要保持高水平，關鍵是要選準自己的市場定位。”劉明明說。

福伊特認為，中國的3000多家造紙企業規模、能力都不一樣，他們需要的設備和技術、他們的資金實力自然都不一樣。福伊特造紙將其在中國的客戶群分為了三個檔次：25%是高端客戶群，55%是中端客戶群，20%是低端客戶群。采取的市場開拓策略是，先在高端打開，占住這部分市場，然后把中低端的客戶往中高端提升。

同時，在福伊特眼中，中國市場與歐美市場是有“差異”的。歐美市場由于已經是成熟的市場，在理念上是同步的，只需要憑產品憑技術說話就可以了。但在中國，行業還處于與世界接軌，企業還處于發展壯大的過程中，因此除了擁有好的技術和產品，還得有將這種技術和產品推向市場的能力。讓用戶知道和認可，讓用戶不能只因為價格而望而卻步。因此，福伊特造紙在中國的市場推廣中特別強調“溝通”二字，與客戶盡可能的交流，闡釋福伊特的理念，傾聽客戶個性化的需求，為其量體裁“大”衣，即在客戶需求的基礎上將其稍做“拔高”，通過合作幫助客戶“成長進步”。幾年后，一些跟著福伊特發展的老客戶，合作方式也陸續從以前低端的單機采購上升到了高端的整條生產線采購。“溝通能縮短距離，節約時間，提高效率，這對于我們來說非常重要。”劉明明強調。

2005年9月，Voith Paper將其在北京舉行的技術研討會的主題定為“同一平臺概念，最大化客戶收益”。福伊特認為， Voith造紙的優勢還在于盡力滿足其用戶要求，能夠高效率地向用戶提供從制漿到造紙的整個生產線，“同一平臺”概念紙機雖然價格不菲，但從長遠來看，福伊特的同一平臺紙機是經濟的，節約成本的，能更好地做到“最大化客戶收益”。同一平臺概念的基礎是系統可靠、設備創新和用戶方案特制，其目的在于生產系統的最大經濟效益。通過“同一平臺概念”和整廠總包方案，為客戶提供整條生產線和質量擔保，個性化定制每個模塊，并負責解決所有接口，從而保證整個系統的協調、高效，降低了投資風險，保證了最高的產能和最佳的質量，降低了單位投資成本，從而減少業主的總成本，增加了客戶的收益。

事實證明，中國市場是需要先進的紙機的，1997～2002年福伊特造紙在中國銷售的新紙機總數達到了20臺，合計12.5億歐元，總產量達550萬噸；福伊特造紙中國市場的年銷售額，也已經占到其全球銷售總額的20%～30%。 “同一平臺”概念紙機也已是福伊特造紙在中國市場最為成功的產品模塊，在高端造紙機市場的占有率達到51.5%。

“差異化戰略”體現在企業的管理方面，就是強調“與眾不同”，在這方面劉明明是忠實的信仰和執行者，也可以說是“受益者”。在福伊特集團中，劉明明的確算是與眾不同的“另類”，她不僅是集團全球40名高層經理中惟一的一位女性和土生土長的中國人，而且并非技術出身，要知道作為一個典型的技術型公司，福伊特特別看重領導人的技術背景。“物以稀為貴，”劉明明笑稱，“一個70%以上的員工都是技術人員的公司中，管理和營銷能力是相對稀缺的，尤其是中國這樣成長中的市場。而這些正是我的特長和優勢，正因為我是‘少數派’，才讓我具備了自身的‘差異化優勢’。”

生產本土化：福伊特標準，中國制造

“越來越多的中國企業家認可了福伊特的技術和理念，隨著中國的造紙企業不斷發展壯大， 需要更及時的服務，更個性化的需求，這就需要供貨商與客戶離的更近；同時中國的人才素質和科技水平也在不斷提高，因此造紙裝備國產化是大勢所趨。對于福伊特來說，就是生產的本地化，但有一點非常明確，福伊特在中國生產產品，主要目的是為了更接近用戶，更了解用戶的需求，更方便用戶，而不是降低價格。”劉明明說。

為了繼續在中國擴大供貨范圍，福伊特也開始明確提出“福伊特標準，中國制造”的戰略，即建立自己的工廠，同時尋找合適的合作伙伴在中國本土制造紙機的一些部件，由福伊特提供關鍵部件，并確保全球統一的質量標準。其實早在1995年，福伊特就與遼陽造紙機械廠合資建立了生產基地，2002年將其變成了福伊特集團的全資子公司。

在推行生產本土化的過程中，讓福伊特最擔心的是產品的質量，即怎樣保證產品能以“同一張面孔”面向客戶，因為畢竟中國目前的技術水平和質量意識還存在差距。如在2004年，用戶發現了福伊特在中國生產的一批輥子存在焊接縫，在高速紙機上使用時有可能給生產帶來隱患。經調查是福伊特的外協供貨方提供的部分產品存在質量問題。雖然這種問題在高速紙機上的發生率也僅有1%，但福伊特仍決定將這一批所有售出的，無論是用在高速還是低速紙機上的輥子，全部收回、換新，損失達到1300萬歐元。劉明明說：“這個例子一方面說明，即使1%的問題發生率，福伊特也是不能允許，必須對質量100%的負責，給客戶以‘安全感’；同時也說明生產本土化也是有風險的。當然，我們并不會因此而放棄生產本土化，因為我們需要離市場最近。”為了達到“福伊特標準，中國制造”，保證產品質量的高水平，福伊特改善了采購機制，進一步加強了質量的監督和控制，加強了質量專家組的力量。

現在，福伊特造紙公司在遼陽的生產廠主要職能包括設計、生產、外協和安裝，能按照國際標準提供紙機的整個干燥部、各種輥子以及紙機附屬系統與部件等配套設備。2003～2004財年，福伊特造紙在中國本地制造和供貨的部分也達到了1100萬歐元。同時，福伊特在未來還計劃在中國以外協、合資、收購等方式建立更多的生產基地，將生產本土化進一步擴大。

“‘中國制造’不應該與‘便宜’劃等號，裝備國產化的目的應該是提高中國裝備業的整體素質，是能為中國造紙企業提供最好的產品，從而促進中國整個造紙產業的發展，成為紙業強國。”劉明明強調。

人才本土化：求同存異與團隊精神

福伊特是歐洲最大型的家族企業之一，但并沒有因此而患上家族企業容易有的“家族病”。他的風格嚴謹穩重但決不狹隘，為了保證管理的公平和透明，集團不允許家族人員進入企業的管理層； 130多年的發展也使福伊特的管理模式跨過了“經驗管理”和“技術管理”時代，建立了以“文化管理”為主的現代化管理風格。奉行“團隊精神、體諒、忠誠和信任”為宗旨的企業文化，鼓勵創造性思考和“積極、創新、開拓”的精神。作為一家在全球擁有180多個分支機構，24000名員工跨國企業，其企業文化有很強的包容性，無論是東方的、歐洲的、美國的、南美的文化，都能在企業中共存，得到認可和尊重。當然，這一點也許是一家成功的跨國企業所必須具備的前提。

對于不少國際公司在中國的CEO來說，人才的流失是一個經常性的困撓，雖然外資企業薪金水平都很高，但員工的歸屬感并不強。而“文化管理”的風格，使得福伊特的管理強調“以人為本”，重視人才，尤其是本土人才的培養，自然這也是福伊特造紙在中國的戰略之一。難能可貴的是，福伊特的本土化人才的培養并不限于一般的員工，而是包括了領導層在內的骨干力量。目前福伊特中國的工作人員中除了少數的外方技術專家，大部分都是本地人。“也正因為這樣，才使得我，一位并非技術出身的中國女性，有可能擔任現在的這個職位。”劉明明說道，“當然，中國也要走出國門，走向世界，要大開眼界。因此，我們公司中也有外方的技術專家。但來自不同的地域、國界并沒有使我們之間有什么隔閡，我們能求大同存小異，相處的非常愉快。”

對于人才的培養，必須談到的是福伊特的團隊建設，“團隊精神”是福伊特的三大理念之一（另外兩條是卓越、高效）。自劉明明擔任福伊特造紙中國區的首席代表幾年來，她周圍的同事已由7人增長到了70人。往往一個新公司的成立之初，一般必須有2年左右的低效的學習期，以進行人員的磨合，組織的協調，市場的研究等，才能進入高速增長時期。但對于福伊特造紙和劉明明來說，中國的市場不等人，要求跨過或縮短這一學習期，盡快地建立一支高效穩定的團隊。特別是2002年在上海成立獨立經營的“福伊特造紙技術中國公司”除了市場銷售，還有生產、設計、工程、服務等等一系列功能。針對這種情況，福伊特造紙中國公司將原來“金字塔式”的管理模式，轉變為“扁平式”管理，即從過去一個人的“發號施令”到“授權”，發揮集體的智慧。劉明明提出組建一支高層管理團隊，除了自己負責市場和管理之外，生產、技術、財務分別委派一位副總裁。在她看來，團隊合作的領導方式，是目前能夠幫助公司快速發展的最好辦法。

通過“授權”，能讓公司的骨干有更多的實戰鍛煉和體現自身價值的機會，有更多的上升空間，也達到了“培養人才”和以“事業”留住人才的目的。“人員流動是個正常現象，過于頻繁卻會影響公司的穩定性。在福伊特造紙，也有一定的人員‘淘汰率’和‘流動率’，但整體上還是比較穩定的。這就是因為，我們除了用薪金來留人外，更看重的是用文化、理念、事業和上升空間來使員工找到對企業的歸屬感。”劉明明說。

未來：在理性的市場中保持持續發展

中國的造紙工業經過近十年的高速發展，也越來越顯露出了更多的問題，特別是在資源和環境方面。現在從政府到行業，都提出了要落實科學發展觀，走新型工業化和“循環經濟”的道路，國家也加強宏觀調控。對于這一點，劉明明表示這是一件好事，認為福伊特造紙在其中大有可為，對于未來在中國的發展也已經作好了準備。的確，“循環經濟”的理念在歐洲，已經保持了幾十年的普遍認識，而作為一家百年的造紙機械供貨商，福伊特的產品一直是為這方面服務的，在這方面顯然是經驗豐富的。2006年，福伊特投資5000萬歐元的造紙技術中心將在歐洲投入使用，研發的重點將一如繼往的從節約原材料、節約水、節約能耗出發，讓整個生產過程更加“經濟”。

展望未來的中國市場，福伊特造紙認為市場和行業回歸理性，才能使造紙業更好地體現其規模效益，淘汰“高能耗、高污染”的企業，使得真正有實力的企業發展壯大，福伊特的中高端市場也將會擴大。同時，福伊特造紙的“差異化”、“生產和人才本土化”戰略將堅定地執行下去。“我們希望在一個更加理性的行業和市場中，保持基業長青。”劉明明最后說。