民營裝備制造企業迫切需要完善自身的供應鏈管理能力、精益制造能力和商業模式創新能力，才可能贏得政府長期青睞，更好地迎接外來競爭對手挑戰。技術領先、創新能力強的民營公司，會在裝備制造業行業振興規劃的支持下大有作為。

　　行業變革壓力：★★★☆

　　政策調整力度：★★★☆

　　創新空間：★★★★★

　　民營公司參與度：★★★★★

　　《創業家》關注度：★★★★★

　　中國裝備制造業近年來發展很快，一些優秀本土制造企業也被寄予厚望，期待成為“自主創新”的典范。考慮到裝備制造業與國民經濟互為優先的關系，在全球金融危機、中國經濟戰略轉型及政府大力扶持下，中國裝備制造業已進入總量與質量齊升發展階段。

　　行業診斷：方興未艾

　　裝備制造業是典型的傳統制造業，主要包括工程機械、機床、電力設備、軌道交通、油氣輸送管道等。由于產品并非直接面對一般消費者，裝備制造企業的商業模式大多建立在“B2B”的基礎之上。盡管低成本制造能力被看做是市場競爭的重要方面，但面對復雜的產品適用條件，優勢企業的競爭優勢建立在穩固的零配件供給、精益制造能力、完善的售后服務網絡、提供融資租賃等方面。還有，就是對產業發展周期性波動的把握能力。

　　中國裝備制造業近年來發展很快，但種種跡象表明，優秀中國裝備制造企業的競爭力與美國卡特彼勒（Caterpillar）、日本小松（KOMATSU）等跨國公司還有很大差距，特別體現在產業鏈上游零配件配套能力以及下游渠道建設與銷售模式上。

　　目前，中國擁有各類通用零配件生產企業1000家以上，規模普遍較小。關鍵零部件，如發動機、變速器、液壓元器件等的核心技術與市場供給主要掌控在歐美日等地區和國家企業手中。

　　在產業鏈下游，裝備制造產品主要銷售模式為代理商和訂單直銷。代理商銷售模式對通用型產品具有一定效應，而對于技術要求較高、準入門檻較嚴、市場集中度較高的產品，其銷售模式會受到產品價格、售后服務、產品穩定性等因素影響。在這些方面，由于缺乏必要的利潤與技術支撐，中國裝備制造企業則體現出較為明顯的劣勢，難以建立起符合市場多樣化需求的商業模式以贏得高端市場。

　　政策解讀：兩條腿走路

　　裝備制造業是為國民經濟各行業提供技術裝備的戰略性產業，這決定了：1）它的發展水平與國民經濟整體發展水平存在一致性，行業整體波動周期與GDP增長波動相一致。2）它的發展階段，決定了國民經濟的發展階段。在過去三十年，中國經濟的總體特點是總量增長。未來5〜10年，中國政府已確定質量優先的發展策略，這有賴于裝備制造業整體技術水平與服務能力的提升。

　　考慮到裝備制造業與國民經濟互為優先的關系，在中國經濟戰略轉型及政府大力扶持下，中國裝備制造業已進入總量與質量齊升發展階段。根據規劃，中國政府未來5〜10年將投入巨額資金用于固定資產建設，加快并完善城市化水平。這些國家重點建設工程集中在高效清潔發電、特高壓變電、煤礦與金屬礦采掘、天然氣管道輸送和液化儲運、高速鐵路、城市軌道交通等領域。

　　就目前全球各國經濟發展現狀而言，中國政府在任何一個重點工程領域內的投入及設備采購總額，都完全可以培育出一個全球行業第一。換句話說，這些國家重點建設工程建設超越了美國當年最偉大的公共建設項目：國家州際和國防公路系統，中國政府必將，也必須抓住這一機遇，全力提升中國裝備制造業的全球競爭力。

　　對于如何提升裝備制造企業的技術水平與競爭力，振興規劃中已提出明確思路：

　　第一，內部挖潛，產學研結合。

　　振興規劃要求:“推進以企業為主體的產學研結合，鼓勵科研院所走進企業，支持企業培養壯大研發隊伍。”典型公司有中聯重科、山河智能、時代新材等，這些公司依托于高校科研人員、國有研究院或大型企業集團研究部門，在細分市場取得快速增長。考慮到近幾年國有科研院所已大規模市場化改制，我們相信其研發能力將在未來幾年逐步顯現，善于整合此類資源的公司將獲益匪淺。

　　第二，外部整合。

　　我們將“鼓勵開展引進消化吸收再創新”的政策要求進行分解，引進、消化、吸收、再創新是一個連續但并非一致行動的過程。從實現方式看，以上策略有三種途徑：1）“偷”，將國外產品買進來進行“扒皮”，逐層分解達到“以假亂真”的水平。2）市場換技術，這種模式在上個世紀八、九十年代較為通行，但實際效果并不理想。3）市場換股權，這種模式的興起，一方面源于其他模式逐漸被否定，另一方面是因為中國經濟實力增強后企業外向性整合能力的提升。

　　未來贏家：抓住確定性機會縮短時間成本

　　我們看好電力設備、工程機械、軌道交通、數控機床等行業的發展，同時對私人公司參與其中充滿期待。而且我們認為，在未來5~10年內，中國會誕生一批裝備制造行業內的全球隱形冠軍型公司，成為全新“中國制造”的楷模。

　　國內公司在裝備制造業的發展潛能巨大，其機會存在于：

　　1）科研院所改制

　　主要集中在電力設備、軌道交通、工程機械等領域。如中聯重科，通過理順利益者關系與厘清國有資產，民營公司可充分整合其研發體系，獲得高速成長。

　　2）海外收購

　　典型代表是中國機床行業，包括大連機床、沈陽機床、秦川發展等國內大型機床生產企業，在過去幾年通過收購發達國家機床企業提升了研發實力與產品競爭力。其中，許多德國老牌機床生產企業陷入困境，通過與中國廠商的合作也重新找到了市場。
    吉鑫風能：高端偏執癥

　　吉鑫風能自虐般拒絕做國內低端客戶的生意，執著地與國際高端客戶接軌。5年里，這家風力發電設備鑄件供應商從零做到全球成為世界前10大風電整機廠中7家企業的主要供應商。

　　這座臟兮兮的巨大廠房就是那個被稱作世界最大的風力發電設備鑄件供應商的吉鑫風能嗎？這儼然像一個原始的鋼鐵作坊，熔煉、翻砂、澆鑄、打磨，還有那些叫不上名字來的高強度的勞動密集型工序。工人們在高溫而混濁的空氣中勞作著，穿著厚厚的工作服，臉上是汗水混雜粉塵形成的泥漿。這座2008年初剛剛竣工的新廠房看起來已經像上世紀50年代的一座老車間，滿是塵埃。

　　難道這只是一家利用中國廉價勞動和資源，轉移國外落后產能的公司？它所創造的5年從零到風電鑄件世界第一的神話只是經典的“中國制造”概念？

　　吉鑫風能的核心產品是600KW、1.25MW、1.5MW、2MW等大型風力發電機組的輪轂與底座，同時也兼及其他鑄造配件。2008年，其產量達到10萬噸，產值12億，毛利率達20％。“外國企業來中國采購當然首先考慮的是降低成本。我們的產品比德國便宜40％，比巴西便宜60％以上。”吉鑫副總經理席慶彬并不回避這個現實。但是他隨后告訴《創業家》，吉鑫的發展是對“中國制造”概念的超越。

　　與高端接軌

　　時間回到2004年上半年，一切都是零，公司的創始人包士金對風電的了解幾乎為零。做鋼構生意的包士金與無錫一家做傳統鑄造的國企發生了業務往來，在這個過程中他聽說印度的風電集成商Suzlon正在中國急切地尋找鑄件制造商，而且印度人的需求量漲幅飛快，而無錫這家國企由于體制的原因沒有辦法進行投資。包士金相信這是一個全新的機會。2004年8月，他停掉原來的生意，開始籌建吉鑫。2005年1月，吉鑫的一期項目正式投產。

　　吉鑫確實趕上了好時候。從2005年開始，全球的風電產業經歷了一次從不成熟到爆發性增長的過程。全世界風電市場的增速達到了40％，而在中國這個數字更是達到了166％。在這樣的產業背景下，吉鑫的各項數字也都一路跳躍著向上沖去。產量從2005年的1萬多噸到2008年的10萬噸，產值相應從1億飛漲到12億。

　　顯然，這樣的增長已經遠遠超出了風電產業的平均發展速度，吉鑫的過人之處在哪里？

　　“我們首先要解決的當然是做出來的問題。”席慶彬說。最初吉鑫借用的就是無錫那家國有企業的技術，“無錫項目組”的人至今仍然是吉鑫研發團隊的重要力量。但這樣的技術并不能滿足世界一流整機商的要求。幸運的是吉鑫處在一個賣方市場里。為了讓吉鑫達到供貨標準，挪威著名的集成商Vestas甚至把吉鑫的人帶到挪威自己的加工廠里去參觀，還派技術員到中國來手把手地教。“Vestas在我們起步時起到了關鍵的作用，特別是在工藝流程上。”席說。

　　“其實在井噴的市場里，我們完全可以選擇為國內的低端客戶供貨，絕對不愁賣不出去，肯定也能做到今天這么大，但我在業內的位置就比現在低多了。”席慶彬說，“走高端品牌路線是我們既定的策略。”為了能夠和國際高端需求接軌，尚且不成熟的吉鑫在2005年就主動去敲美國GE的門。GE當然瞧不上這個來自中國的小企業。“我們的目的就是和GE接觸，看他們有什么樣的需求。企業要在一起步的時候就邁門檻。”回來后，吉鑫就把GE的需

　　求當做了自己進一步研發的目標。

　　在持續的研發中，吉鑫逐漸形成了自己的核心競爭力。

　　流程至上

　　席慶彬說，吉鑫的關鍵創新體現在兩個點上，一個是材料，一個是流程。

　　風電設備一般都安裝在氣候條件極端的偏遠地區和海上，巨大的晝夜溫差對鑄件強度有很高要求。而風電發電機組對配件的要求是“上天”20年不更換，因為在非常偏僻的風電場拆裝上百噸的風機，成本高昂，企業難以承受。“我們自己研發的這種鑄鐵材料在全國排名前兩位，完全符合歐美標準。”在精加工車間里，大量剛剛從數控機床上完成了打磨的輪轂，其鍛面呈現出鋼板的光澤。“我們的鐵屑也是卷曲的，和鋼一樣，這說明它的韌性非常好。”席說。

　　材質過關之后，更為關鍵的控制在工藝流程上。一個十幾噸重的配件從生鐵變為成品要經過40多道工序，在任何一道工序上出一點問題都會造成產品不合格。吉鑫做出的一項關鍵性的突破是形狀不規則的厚大鑄件的均勻澆鑄。也許是巧合，在《裝備制造業振興規劃》中，“提升大型鑄鍛件的技術水平”赫然在列。

　　“流程控制不僅僅關系著產品質量，也關系著我們能不能掙到錢。”席慶彬說。由于風電配件的澆鑄和加工難度非常大，控制廢品率成為企業贏利的核心指標。據席測算，廢品率控制在15％企業能夠達到盈虧平衡點，而吉鑫的廢品率做到了4％以內。

　　除了材質和工藝的創新之外，吉鑫的另外一項“看家武功”就是快速把廠商的圖紙變成樣品的能力。由于不同的整機集成商使用的風機技術各不相同，吉鑫定制的配件也“相貌各異”。因此，從圖紙到樣品的周期成為考驗配件制造企業的重要指標。“我們最多只需要4個月時間，而行業平均水平在6個月以上。”

　　對中小企業來說，讓客戶信任你的最好辦法就是使自己強大起來。“GE看到了我們的變化，對我們也就逐漸建立了信任。”2006年，吉鑫終于拿到了GE不到10套的訂單。2009年，在全球經濟危機的背景下，GE收縮了它在全球的產能，但是給吉鑫的訂單卻又翻了一番，主流的1.5MW機型配件達到1600套，加上其他機型的配件總重達到3萬噸，占到了吉鑫2008年總產能的25％。與國際巨頭的合作讓吉鑫迅速成長為國際第一流的供貨商。世界前十強的風電整機廠已經有7家進入了吉鑫的客戶名單，他們的訂單占到了吉鑫總產能的80％。吉鑫在國際市場的份額也快速提高到了20％，這個數字在國內則高達50％強。