11月24～25日，中國工程機械工業協會三屆二次常務理事大會暨2005年第四屆中國工程機械發展高層論壇在美麗的海濱城市廈門舉行。

　　盡管從表面上看，這僅僅是一次普普通通的例會，但由于行業內一個耳熟能詳的名字——卡特彼勒和一個關鍵詞——收購，使得在2005年度里的這樣一個普通例會變得非同尋常。國內工程機械三大巨頭悉數到場：剛剛“拋棄”卡特彼勒而與凱雷牽手的徐工集團的董事長王民親自到會；據傳同樣拒絕卡特彼勒拋出的“橄欖枝”、目前正與另一家跨國公司“眉來眼去”的柳工集團的董事長王曉華也帶病出席；而作為東道主的廈工集團的總經理、廈工股份董事長王昆東則像是“見到親人格外親”迎來送往忙得不亦樂乎，據說在此之前不久，他心情極其復雜地又一次接待了卡特彼勒派往廈門的收購廈工談判小組一行。
　　有人戲稱：今年的工程機械行業例會變成了“三王會”。當地媒體《廈門日報》第二天以“三‘王’論劍振興工程機械民族品牌”的標題做了大篇幅報道。一家地方黨報對行業會議給予如此高的關注度顯然有悖慣例。當地人士告訴記者：“這是因為廈工在當地具有很大的影響力。”
　　然而，就是這家為廈門市贏得全國工程機械排行第三殊榮并立志打造“中國最大工程機械生產基地”的企業，最近卻遇到了一樁“煩心”的事情。
　　廈工的心事
　　此次中國工程機械峰會之前剛好一個月的10月25日，在中國工程機械行業里具有舉足輕重地位的徐工集團與全球著名的私人投資機構凱雷投資集團簽署協議：凱雷投資3.75億美元購得了徐工集團全資子公司徐工機械85％股份。經過近兩年的等待，徐工集團改制終于塵埃落定。
　　這樣的結果，對很早就與徐工有合作關系并對參與徐工改制自認為勝券在握的全球最大的工程機械制造商卡特彼勒而言，失去的可能不僅僅是作為全球老大說一不二的顏面。有媒體在評論這一事件時稱：“參與徐工改制一役的落敗是卡特彼勒涉足中國市場以來所遭遇的最大挫敗。”當時就有人士猜測“在中國市場野心勃勃的卡特彼勒失手徐工后，決不會善罷甘休，下一個意欲收購的目標會是誰？是柳工？還是廈工、宣工？……”隨后的“江湖傳言”被不幸證實：卡特彼勒下一個收購目標的確選擇了廈工。
　　顯然，廈工需要盡快知道的是，同為國內行業巨頭的徐工最終沒有選擇卡特彼勒的產業資本，而是選擇了凱雷的金融資本，這一被行業內外無數雙眼睛盯著、事關中國工程機械行業格局演變和民族品牌存亡的戰略選擇，徐工是如何做出判斷的？行業年度峰會在廈門召開，無疑給廈工提供了一個欲知詳情的機會。有消息稱，廈工董事長王昆東在徐工董事長王民到達廈門后，專門邀請并安排其參觀廈工工業園。“二王”老友相見噓寒問暖，甚是親熱；雙方相互交流時間多達4個小時。在這幾個小時時間里，國內工程機械行業里的兩個巨頭閑庭信步于廈工工業園區，的確讓人生出無窮的想像來。于是有人猜測，參觀“內容”不可能僅僅局限于老友之間的敘舊。
　　猜測歸猜測，但眼下的廈工的確面臨著選擇。
　　“如果真讓廈工自己做出選擇的話，合作的對象肯定不會是卡特彼勒。”這是出席此次峰會100多名行業人士的一個基本判斷。
　　在“二王”相互交流情況后第二天召開的行業峰會上，王昆東董事長做了題為“打造工程機械民族品牌加快振興我國裝備制造業”的主旨發言。從這個發言中，廈工的心事便可窺見一斑。
　　“在當前經濟全球化程度日益加深的條件下，發達國家的跨國公司和企業為獲取高額利潤，加快向具有比較優勢的發展中國家進行產業轉移。跨國公司為了加強對全球產業資源的控制、擴大其在全球市場上的份額，形成壟斷優勢，以攫取高額壟斷利潤，加快實施主動積極的進攻性戰略，對發展中國家那些缺乏核心競爭力的制造業特別是裝備制造業進行強勢滲入，以達到最終控制整個行業的目的。”王昆東董事長還引用了國家商務部的有關統計資料加以佐證。他說：“近年來我國制造業已成為外商投資的主要領域，2002年新設立的外資企業，七成以上在制造領域，而且跨國公司在裝備制造業領域的投資都把首要目標瞄準行業排頭兵企業，其戰略意圖昭然若揭：不僅要占領中國市場，而且要從全球產業鏈和供應鏈的角度在中國整合市場和資源，把中國的裝備制造業納入其全球產業鏈，從根本上消滅潛在競爭對手，確保其在全球市場的絕對優勢。”
　　面對跨國公司的強勢介入，王昆東董事長在發言中提出的應對的措施是：立足自主創新，努力掌握一批具有自主知識產權的核心技術，使之成為推動裝備制造業發展的強大動力；實施名牌戰略，努力打造一批民族自主品牌，使之成為與跨國公司品牌抗衡的利器；自立自強，努力培養一批具有較強國際競爭力的優勢企業，使之成為支撐我國裝備制造業的脊梁。
　　在半個小時的發言里，王昆東董事長還呼吁政府和行業組織應從國家利益、行業利益出發，對近年來跨國公司的舉動加以高度重視。
　　王昆東的發言顯然是經過充分準備的，雖然他只字未提廈工下一步的打算，但其所言無不讓人深切地感到，廈工作為國內工程機械領先企業振興裝備制造業的決心和勇氣。
　　廈工的底氣
　　在廈門島外灌南廈工工業園區的路旁入口處，矗立著的一個“中國最大工程機械生產基地”大標牌，無不彰顯出園內主人的雄心壯志。
　　最近《福布斯》中文版對中國工程機械做了一個調查，認為中國工程機械脈絡清晰的六大生產基地已悄然形成，廈工排在徐州、常州之后名列第三，緊隨其后的是長沙、濟寧和柳州及其周邊地區。
　　客觀而言，今天的廈工已是今非昔比的廈工。從5萬平方米的生產場地到近200萬平方米的工業園區；一期工程已竣工投產，生產廠房建筑面積約25萬平方米，具備年產裝載機2萬臺、挖掘機2000臺、叉車3000臺、小型工程機械2000臺、橋箱2萬臺套的生產能力；寬敞的廠房，筆直的通道，布局一新的流水線，科學完備的油氣儲運格局，特別是日產裝載機70臺的能力，讓廈工輕松地站在了年產2萬臺裝載機的門檻上。這在國內同行中也是首屈一指的。
　　王昆東，8年前從廈門市經委調任廈工董事長。就是在他的任上，廈工從年產銷兩三千臺裝載機起步，到年產銷1.2萬臺以上，2004年達到1.4萬臺，2005年預計可達1.7萬臺，保持了國內一流工程機械企業的勢頭和優勢。同時，在廈門市整體搬遷規劃中，廈工成功地以老廠區置換了島外灌南工業園區1.4平方公里的土地、廠房及價值1.3億元的設備，從根本上解決了困擾其多年的產能瓶頸問題，而且沒讓企業就此背上任何貸款的包袱。
　　這個有著50余年歷史的老企業，從一個小機修廠起步，靠外協合作起家，以嚴格的質量控制和高效的部件供應組織管理，形成獨特的核心能力。廈工的經驗被總結為四個字——“廈工模式”。其特點是：在自身不具備強大的制造能力時，將相當一部分部件，以外協方式擴散至周邊的相關企業，借助社會力量，迅速形成規模批量。在初創階段，“廈工模式”因地制宜，以松散的經濟紐帶連接起利益共同體，成本小，包袱輕，主機與配套風險共擔，分享利潤。與發達國家成熟的啞鈴型企業模式相比，“廈工模式”將中間制造部分甩出去外協是很相近的，只是在核心技術的掌握與開發上，由于時代的局限及主客觀原因存在著明顯差距。與國內具實力的同行相比，“廈工模式”更輕裝簡行，在市場低潮環境艱苦的時期，較好地規避了風險，贏取了利潤。
　　今天的廈工，有了很好的生產條件，有了寬裕的場地，有了大規模生產的能力，也同時告別了“廈工模式”賴以存在的前提。當去年上半年，廈工在極短的時間里，邊生產、邊建設完成了易地搬遷后，恐怕連廈工人自己都沒意識到：一個時代已經悄然終結，廈工的歷史就此翻開了嶄新的一頁。
　　然而，當廈工以一年不到的極短時間，在灌南工業園區打造出年產2萬臺裝載機能力時，它所面對的市場卻發生了變化。
　　工程機械市場具有典型的周期性。受國家固定資產投資的周期性影響，與國家重點建設項目的增減息息相關。同時由于民間資本進入建設領域，特別是重大項目建設領域，市場的內生需求逐漸增大，2001年以來國內工程機械市場出現了連續幾年的高需求高增長。而2004年4月開始的宏觀調控，使工程機械的市場急劇降溫，按業內專家的一類說法，目前的低迷狀況可能會延續至2006年。也就是說，當廈工把產能提高到最高狀態時，市場卻轉冷了。而此時，國內其他企業也幾乎在同時完成了類似的新一輪產能擴張，裝載機行業供大于求的市場形勢愈加明顯，同質化競爭愈加激烈。
　　在國內市場競爭格局中，廈工一直處于裝載機行業的前列，其主要競爭對手是柳工。一位熟悉行業的人士在比較廈工和柳工時認為，“柳工代理商素質好，支撐它西進東擴；廈工網點密實，為其南征北戰屢建奇功。柳廈機型是國內市場上兩種具代表性的流派。前者厚重堅實，適用于鐵礦等建設項目；后者靈活耐用，在各種土方建設工地上備受歡迎。”柳工的企業特點是自制率高，部件多是在“圍墻”內完成，所以市場上只有柳工等極少的企業制造這種機型；而廈工恰恰相反，“廈工模式”的基本特征是以外協彌補自制能力的不足，因此導致了以后一張圖紙擴散于全國的情況，甚至福建以外的許多企業生產的裝載機，都是廈工機型。然而，這種情況在近兩年悄然發生了變化，柳工的挖掘機產能已達上千臺，借著良好的市場表現和出口業績，產能很快提升至3000臺。于是在與柳工賽跑的同時，業內對于廈工品種單一、“將雞蛋全放在一個籃子里”的評論自然又多了起來。顯然，廈工站在了戰略選擇的十字路口上。是將籌碼全數壓在并購重組融資改制上，就此洗牌脫胎換骨；還是在產品結構多元化方面下功夫，積極上挖掘機項目，并使之成為戰略競爭的“新籌碼”？
　　廈工最終選擇了做量。毫不猶豫地將主導產品裝載機的批量做大，提高市場占有率。在做大主導產品的同時，將核心產品擴大至挖掘機、壓路機，并積極開發小型多功能施工機械、推土機、環保機械、工程專用車、路面維修機械及其他具有良好市場前景的工程機械產品。有媒體對此報道稱：對于一個剛剛建起“中國工程機械最大生產基地”的企業來說，把量做上去，形成規模，加大市場開拓力度，提升市場競爭力，是意料之中的選擇，也是符合邏輯的選擇。
　　廈工決策層做出這樣的選擇，還有一個因素，那就是廈工牌輪式裝載機是“中國名牌產品”。1992年以來，廈工牌裝載機是國家海洋局極地考察辦公室嚴格篩選后指定的惟一用于南極建設的裝載機品牌，也是歷年來中國人民解放軍總裝備部裝備采辦指定產品。在“中國企業500強”評比中，廈工集團排名461位。
　　業內專家指出，正是像廈工這樣的企業打造了中國裝載機行業的民族品牌，共同抗衡了跨國公司同類產品進入中國市場，尤其是在輪式裝載機的市場上，至今沒有留給實力強大的跨國公司以機會。不僅如此，中國輪式裝載機在國際市場上的表現，也帶給國際巨頭們以相當大的壓力。
　　也正是像廈工這樣的中國工程機械企業的快速崛起，讓那些欲在中國市場圖謀稱霸的跨國巨頭們有點難以接受。
　　卡特彼勒就是其中的一個。
　　卡特彼勒的圖謀
　　卡特彼勒究竟是一個什么樣的家伙？為什么國內眾多企業都對其唯恐避之不及？
　　因為它是一個“太了解中國國情，太熟悉國企對手，太善于打政府牌，同時又具備行業霸主的實力與野心，作風強悍……”一位工程機械業內人士這樣描述卡特彼勒。
　　據相關資料，作為全球最著名工程機械制造商，卡特彼勒2004年在全球取得了302.5億美元的銷售額與營業收入，是中國最大工程機械制造商徐工集團當年營業收入的10倍以上，其實力由此可見一斑。
　　1975年，著名的“卡特黃”首次出現在中國人的視野里——當時的石油部從卡特彼勒購買了38臺石油鉆井等設備。也就是從那時起，卡特彼勒開始涉足中國市場。由于其產品質量高、可靠性好，在中國用戶群里建立了良好的口碑，卡特彼勒逐步開始參與中國一系列大型項目建設。
　　“改革開放后，由于中國工程機械技術非常落后，1979年國家考慮引進卡特彼勒或日本小松的技術，但當時卡特彼勒要價比較高，我們就引進了小松的推土機技術。”工程機械行業資深專家、現為中國機械工業聯合會市場發展部副主任馮寶珊如是說。隨后，在相關部門主持下，經過多家多方面對比，國內12家企業還是在1985年聯合引進了美國卡特彼勒的技術。
　　據馮寶珊回憶，1992年左右，卡特彼勒提出來要在中國建合資企業，尋找了不少企業進行一系列談判后，先后建立了卡特彼勒徐州有限公司、卡特彼勒上海發動機有限公司、山西國際鑄造公司、亞實履帶天津有限公司等合資企業。
　　截至目前，卡特彼勒已在中國已經建立了11個生產基地、2個研發中心和1個培訓中心。在中國工程機械市場極其火爆的2003年，盡管卡特彼勒在華業務年收入為40億元人民幣，但其產品的產量還不到中國工程機械市場總產量的二十分之一。而卡特彼勒宣布的目標是到2010年中國市場銷售額要達到20億美元。在短短的幾年時間里，收入要翻兩番，光靠賣產品顯然是不夠的。
　　就其產品，業內人士指出：卡特彼勒的產品定價較高、性價比不適應中國市場，尤其是本地化產品單一。挖掘機可以說是卡特彼勒在中國工程機械領域表現最好的產品，卡特彼勒徐州公司生產的系列液壓挖掘機2004年銷售收入為25.46億元人民幣，是卡特彼勒在中國最主要的銷售收入來源。這個競爭激烈的市場，從1980年代末開始，已全數被小松、日立、現代、大宇、卡特彼勒等國外公司占領，但卡特彼勒挖掘機的市場份額并不靠前。
　　與此同時，在裝載機和壓路機領域，包括卡特彼勒在內的跨國公司則完全不具備優勢。裝載機市場牢牢掌握在國內幾家龍頭企業手中，每年產量近12萬臺，使中國成為裝載機生產大國。跨國公司對中國裝載機市場跟蹤了20年，但卻難以撼動國內企業的霸主地位，其主要原因是國內品牌的性價比有明顯競爭力，有效地抵御了國外品牌的進入。
　　也正是這個原因，柳工、廈工等裝載機一線企業一直是卡特彼勒的并購目標。但卡特彼勒的操作路數的確難以讓國內企業接受。熟悉卡特彼勒的一位業內人士介紹說，卡特彼勒的合資原則總的來說有兩個：第一是必須控股；第二是銷售權要掌握在自己手里。“接下來的合作中，他們往往不允許控股企業有獨立的技術能力與產品，所以無論哪個中國企業都不甘心放棄自己數十年的積累委身卡特彼勒。”由于位于前列的裝載機企業遲遲不愿與卡特彼勒合作，卡特彼勒使出了“敲山鎮虎”之計，首先選擇了在裝載機領域實力并不強的山工機械作為并購對象，大有“合作是朋友，不合作就是對手”的味道。
　　2005年3月10日，卡特彼勒（中國）投資有限公司和卡特彼勒（香港）有限公司分別出資130.8萬元人民幣和43.6萬元人民幣，以股權并購方式獲得山東山工機械有限公司30%和10%的股權，成立中外合資經營企業。以不到200萬元人民幣的代價收購這家具有40多年歷史、在中國裝載機行業里排名第七、年生產能力達5000臺、銷售收入10億元人民幣的山工機械40%的股份，對卡特彼勒來說無疑是一樁劃算的買賣。
　　而卡特彼勒的輪式裝載機在全球市場占有率一直穩居第一，年產量在1.2萬臺以上，是卡特彼勒公司僅次于挖掘機的主導產品，但這一優勢在中國并沒有發揮出來。由于中國企業的產品性價比很高而且技術能力提高很快，國內企業幾乎把持著裝載機市場的絕對多數份額，并且從量上構成了對卡特彼勒裝載機全球第一的威脅。此時，卡特彼勒借助資本優勢收購中國裝載機企業，能有效阻止中國企業對其領先地位的挑戰。當時有業內人士分析：收購山工股份，只是一個開端。
　　始于1990年的國有企業改制，在進入新世紀后更加如火如荼地上演，這顯然為像卡特彼勒這樣的跨國公司提供了難得的機會。2003年，卡特彼勒正式提出了在中國投資100億美元的宏大計劃。卡特彼勒（中國）投資有限公司總裁陳文燦在一次演講中表示：“要在中國建立全球的競爭性生產基地，我們將對中國的幾個重要的國有企業進行投資。”
　　然而，卡特彼勒覬覦的“中國的幾個重要的國有企業”似乎都不買賬。徐工如此，柳工如此，廈工也是如此。有分析人士指出：卡特彼勒之所以招致國內工程機械巨頭們“不待見”的主要原因，一是卡特彼勒意欲通吃中國工程機械行業的野心日益彰顯，招致致力于發展民族自主品牌的國內工程機械巨頭們幾乎一致的反感；二是國內一些與卡特彼勒曾經有過合資合作的企業深感“往事不堪回首”，使后來者有了“前車之鑒”。
　　或許，像徐工、柳工、廈工這樣的企業可能都會有一個共同的認識：將國內龍頭企業賣給像卡特彼勒這樣的跨國巨頭并不是簽個字那么簡單！
　　“生態鏈”之虞
　　一石激起千層浪。
　　“卡特彼勒意欲收購廈工”的消息在2005年工程機械行業峰會上引起了強烈反響。
　　工程機械行業崛起的新軍、出席會議的三一集團有限公司執行總裁向文波情緒異常激動地說：“廈工要賣給卡特彼勒？這真有點讓人難以置信。我認為，像廈工這樣的在行業里具有很強影響力的企業被卡特彼勒盯上意欲收購，這不是哪一個企業的事情，而是我們整個工程機械行業的大事。我想，廈工不是缺錢，也不缺很好的產品，缺的是什么？是機制啊！”他認為，“我們工程機械行業是中國目前在國際市場少有的具有很強競爭力的行業，卡特彼勒欲收購我們的排頭兵企業，意圖十分明顯，就是要從根上消滅其競爭對手。為此，希望政府和行業協會組織從國家經濟安全和行業利益出發，加以阻止。”快言快語的向文波明確表示，“廈工賣給卡特彼勒，我堅決反對！”
　　“卡特彼勒之所以如此急切地想收購廈工，并不完全如媒體報道的那樣是因為在參與徐工改制上的失手。”一位業內資深人士分析認為，“這是基于兩個方面的原因：一是其全球戰略修正的結果。雖然卡特彼勒較早地進入了中國市場，但其并沒有深刻地認識到中國市場的重要性和成長性。幾年前的卡特彼勒根本就沒有把中國市場放在眼里。但近幾年中國火爆的市場、旺盛的需求，使其越來越意識到失去了一次很好的機會。為此，卡特彼勒的全球戰略在不知不覺中進行著調整。其高層認為：卡特彼勒全球新的增長點在哪里？是在亞太地區，而亞太地區最大的增長點是在中國。二是近幾年中國工程機械企業實力快速壯大，在國際市場上，特別是在亞太市場上對其構成了嚴重威脅，已成為其強勁的競爭對手。因此，從消滅競爭對手的角度考慮，卡特彼勒必須盡快地與中國企業并購重組。”
　　這對中國工程機械行業而言，卡特彼勒的真實意圖顯然是非常明顯的。北京大學政府管理學院企業與政府研究所所長路風教授在會議上一針見血地指出：“跨國公司的強勢進入，已對中國工程機械產業‘生態系統’構成嚴重威脅，必須引起政府機構、協會組織和相關企業的高度重視。”長期關注裝備制造業的路風教授呼吁，“工程機械行業大企業之間要有保護產業‘生態鏈’的意識。”他說，“如果排頭兵企業被跨國公司的產業資本收購，行業的‘生態系統’必然遭到破壞。從這個意義上講，外資并購龍頭企業帶來的影響不僅僅是對被收購企業本身，對整個行業而言可能是災難性的。”
　　事實上，徐工與凱雷簽約后，某業內分析人士就國內重要行業的重要企業在引入戰略投資者時是選擇跨國公司的產業資本還是選擇金融資本發表看法時指出：“徐工成功引入國外金融資本，卸掉國有企業歷史包袱，成功轉換經營機制；同時又沒有失去經營控制力和民族品牌自主權，探索出一條既符合徐工發展又不會對行業構成傷害的道路。應該說，這樣的選擇，無疑也為后來者在選擇合作對象時提供了參考和有益啟示。”
　　一個卡特彼勒，就將整個中國工程機械行業攪動得風生水起。顯然，中國工程機械行業的振興之路還很漫長。
　　由卡特彼勒和中國工程機械排頭兵企業演繹的這場并購與反并購大戲或許才剛剛開演。劇情如何演變？讓我們拭目以待。