據悉，中國工程機械經過了幾十年的積累，不僅在國內的市場占有率上不斷的擴大，更在技術和服務上與國際知名品牌不斷的拉近距離，更難能可貴的是，國內已有數家大企業在立足國內市場的同時，積極謀劃著海外的宏偉藍圖。　　

2008年下半年以來金融危機席卷全球，大部分國內企業在海外市場銷售業績出現下滑，但這并未阻擋企業國際化的腳步。從備受矚目的中聯重科收購CIFA事件到飽受爭議的三一重工挺進德國科隆，再到徐工集團另辟蹊徑加速收購海外研發機構，種種大事件彰顯了中國工程機械誓要與國際品牌共分天下的雄心。　　

徐工、中聯、三一是公眾心目中工程機械行業內的三巨頭，這三家企業在“海外擴張”這條道路上也是各有千秋。經過幾年的發展，目前整個行業企業發展從加強出口、搶占國際市場，到招聘海外代理商、海外并購、投資建廠等等，可以說國際化的步伐越走越精彩。　　

通過對比分析這三家企業的國際化實踐，可以發現一個共同之處：中聯專注海外并購，徐工偏重收購海外研發機構，三一專心國外建廠。它們的招數不一，但都開始以資本輸出的方式刷新產品輸出的“國際化”路子，正在趨近品牌輸出。　　

正如同“一個硬幣有兩面”，基于自身戰略、資源等因素的考量，中聯重科、三一重工、徐工這三家企業的海外擴張具體實踐也有不同：　　

1、首先在海外擴張路徑方面，三家企業側重點不同：　　

1)中聯重科偏重于海外并購具備較強行業競爭力的外資公司，通過并購實現“實體資產”、“技術資產”以及人力資本的快速整合。相對于單純的海外建廠，通過并購具備行業內具備較強實力的外資公司，能夠快速實現技術、營銷、人力資源的整合；　　

2)徐工集團把收購外資研發機構作為核心戰略，盡管徐工集團收購海外研發機構暫時尚未實現，但是這一戰略計劃很有參考意義，值得其他企業借鑒；　　

3)三一重工更傾向于自己投資建廠，海外建廠也是一種擴張方式，但如果不以提高技術為核心，純粹的擴建工廠將增加運營成本。　　

2、并購管理方式方面，三家企業也有著本質區別：　　

1)中聯重科則擅長于通過海外市場資本運作，實現海外優質資產的整合。以收購意大利CIFA公司為例，中聯重科聯合弘毅投資、高盛、曼達林基金，以現金收購的方式，完成對CIFA股份的全額收購。通過引入國際和國內知名的、具備豐富投資經驗的投資者，與中聯重科的管理層團隊形成互補，這不僅為交易的成功提供了獨特的思路、資源和地緣關系，更有助于在未來發揮各自優勢、確保收購后的整合能夠取得成功實施；　　

2)徐工集團的海外擴張戰略由集團公司統一運作，董事會決策通過之后，直接交給下屬相關部門運作；　　

3)而三一重工則是在香港注冊成立了一家全資子公司—三一國際發展有限公司，并由該公司全程運作與管理海外建廠。這一模式的弊端在于增加了一層管理結構，由于注冊地在香港，無疑增加了管理成本。上市公司在管理結構上應該趨向于扁平化、垂直化，這樣更有利于公司治理的健康有效。因此，三一模式的有效性需要市場這塊“試金石”的檢驗，不假思索地作出負面或者正面的評論顯然是不恰當的。　　

中聯重科海外擴張模式　　

一.海外市場現狀　　

1、海外銷售額方面。2007年中聯海外收入超過10億元人民幣，但卻沒有海外布點。2008年中聯只有20%的銷售收入來自海外市場，預計到2010年，中聯將有60%的銷售收入來自海外市場。　　

2、銷售地域方面。中聯重科已經在包括亞洲、美洲、非洲、歐洲、大洋洲等多個地區設立了銷售與服務網點，致力于售后服務及另配件供應當地化，制定了符合當地實際的銷售與服務市場策略。　　

3、根據中聯海外擴張計劃，到2010年，中聯重科將建35個海外分公司、辦事處，160個海外維修服務站。　　

二.擴張路徑　　

1、國內市場擴張　　

“兩條腿”走路是中聯重科并購總體思路生動寫照。中聯重科通過自身內部的增長與外部的購并發展相結合，強有力地支撐其超常規的發展戰略。　　

自2001年以來，中聯重科陸續收購了英國保路捷、湖南機床廠、中標實業、浦沅集團、陜西新黃工、湖南車橋廠····尤其是2003年通過收購浦沅集團，收入由2003年的11.73億元躍升到2004年的33.8億元，同比增長188.11%。　　

通過這些連環收購，使得中聯重科業務從最初的混凝土機械逐步拓展到工程起重機械、混凝土機械、環衛機械、建筑起重機械、路面機械、土方機械等多個領域，成為目前國內產品鏈最為完備的工程機械企業。中聯重科銷售收入也從2000年上市當年的2.5億元增長到2008年246億元，利稅超過30億元。　　

2、海外市場擴張　　

“借船出海”是中聯海外戰略發展的捷徑，通過發展海外代理商、融資租賃、海外并購，建立起全球性制造、銷售以及售后服務體系。目前，中聯重科直接投資方向都是以客戶服務為主，包括營銷網絡建設和售后維修服務。　　

考慮到中國企業缺乏國際化運作的經驗，“借船出海”可謂是一條捷徑：中國產品的品牌知名度、美譽度不高。在國外給人的品牌感知是“質量低劣”、“中國貨一般”、“產品相對低檔”。因而，重大裝備單靠自己的能力闖進國際市場難度是非常大的，而且海外市場對高端產品和品牌的認可度非常高。　　

基于上述考慮，筆者認為相對于三一重工自己投資建廠，中聯重科更傾向于并購海外公司，通過消化吸收外資的研發技術、企業管理方法、營銷管理實踐，建立中聯重科品牌知名度、美譽度，營造“高品質”、“安全”、“知名”和“高技術含量”的品牌感知，徹底與“質量低劣”、“中國貨一般”等負面品牌感知劃開界限。　　

三.案例剖析　　

1、“借船出海”—收購意大利賽法公司(CIFA)　　

2008年6月，中聯重科攜手弘毅投資、高盛公司和曼達林基金，斥資2.71億歐元收購意大利賽法公司(CIFA)100%的股權。其中中聯重科出資1.626億歐元，獲得CIFA 60%股權。中聯重科成為了國內最大、世界第二的混凝土機械制造商，可以說這次并購在中聯國際化征途中具有里程碑式的戰略意義。　　

并購整合后，兩公司在銷售渠道、技術研發、品牌、制造工藝、原材料、零部件采購、產能利用上協同效應明顯。　　

1)在銷售網絡方面，中聯和CIFA將形成國內市場與海外市場互補的格局；　　

2)在品牌方面，兩大知名品牌將滿足不同層次的客戶需求；　　

3)在采購成本方面，增加了采購談判議價能力，擴大的規模采購將進一步降低成本；　　

4)在產品技術方面，CIFA可以提高中聯的技術水平，提高了中聯核心競爭力；　　

5)在產品制造方面，中聯的巨大產能將促進CIFA規模和利潤的同步增長。　　

2、融資租賃　　

a)工程機械營銷模式發展現狀

中國工程機械行業正處于一個新的戰略轉型期和發展機遇期，工程機械行業的營銷模式也相應地處于一個變革階段。行業內的營銷模式林林總總，有直銷、代理銷售、租賃銷售、混合銷售，還有在中國剛起步的融資租賃和網絡銷售等等。

從發達國家工程機械營銷發展模式來看，“融資租賃”將是是工程機械未來的主要的銷售方式。卡特彼勒的官方網站顯示，卡特彼勒金融服務有限公司(CFSC)在全球管理資產超過270億美元，為卡特彼勒60%的全球客戶提供融資服務。

“誰掌握了現代融資租賃，誰將贏得未來市場先機。”這句話未免過于武斷，卻在一定程度上揭示了融資租賃對于工程機械行業的重要性。據資料表明，美國工程機械行業巨頭卡特彼勒公司在全球60%以上、在發達地區80%以上的銷售都是以融資租賃的方式進行的。而目前，我國工程機械行業融資租賃率僅有8%左右。國內與國際工程機械行業融資租賃的巨大鴻溝昭示了融資租賃美好發展前景。　　

b)海外融資租賃—中聯重科開創了海外融資租賃的先河　　

對于中聯而言，海外擴張之路除了花大手筆并購意大利CIFA之外，融資租賃是其另一條途徑。對中國工程機械行業來說，中聯重科此舉開創了海外融資租賃的先河。所謂“融資租賃”，就是由中聯旗下的租賃公司，向中聯重科購買產品，然后租賃給客戶使用。　　

在全球金融危機的大背景下，中國可以借助自身的流動性優勢，利用中國的資金去幫助中國產品走向世界，占領國際市場。中聯重科利用在中國銀行體系的良好信用，借助中國金融機構較強的流動性優勢，籌集資金，積極推進的融資租賃全球服務體系建設，通過在目標市場上提供融資租賃等金融服務，實現對設備銷售的巨大促進作用。　　

在金融危機的大背景下，工程機械融資租賃就更凸顯其優勢。　　

融資租賃是在傳統的分期銷售、按揭業務和經營性租賃基礎上的一種嶄新銷售信用模式，不僅可以極大地滿足資金缺乏或者流動資金不足的客戶的需求，而且擴大了工程機械的銷售市場，真正實現了“客戶導向”的營銷理念。　　

同時，近幾年來，國內不少工程機械企業都擴大了自身產能。但突如其來的金融海嘯使得市場需求驟然縮小，致使這些新增產能遭到閑置命運。在這種情況下，工程機械企業通過融資租賃的方式降低了下游企業的使用成本，為企業過剩產能找到了一個快捷的出口。工程機械企業選擇用融資租賃的銷售模式可以擴大銷售量，從而達到擴大市場占有率的目的。對那些規模較大、現金流較充裕的工程機械企業而言，成立自己的融資租賃公司的意義更是不言而喻。如中聯、徐工、三一等工程機械企業均已擁有自己的租賃公司。　　

徐工海外擴張模式　　

二.海外市場現狀　　

1、海外銷售額方面。徐工2008年實現出口一舉突破8億美元，2009年出口力爭達到10億美元。　　

2、銷售地域方面。徐工集團大力實施以產品出口為主導的國際化發展戰略，產品已經銷售到全球130多個國家和地區，海外代理商達60個。　　

3、目前，徐工集團僅有2家海外裝配廠，波蘭裝配廠于2008年12月6日落成，預計2009年下半年投產。近期可能在巴西建立組裝廠，將于2010年正式投產。　　

未來幾年徐工將增加20個海外經銷商和5個海外備件中心。為實現這一目標，徐工集團正在加緊實行“國際化戰略”。　　

三.擴張路徑　　

目前，徐工海外擴張路線主要包括增加海外經銷商、建設海外備件中心、加速海外建廠、收購海外研發機構。　　

相對而言，徐工更看重收購外資研發機構。盡管徐工集團收購海外研發機構暫時尚未實現，但是這一戰略計劃很有參考意義。　

四.案例剖析　　

2008年12月6日，徐工在海外的第一家裝配廠在波蘭羅茲省沃維奇市落成，預計2009年下半年投入生產。徐工集團波蘭裝配廠建區面積約5000平方米，主要用于裝配徐工裝載機、壓液機、平鋪機等產品。　　

2009年，波蘭將實施50億歐元的基礎設施擴建計劃，徐工波蘭裝配廠的建成恰逢其時。該廠對徐工集團擴大歐洲市場份額和提高產品競爭力有重要意義。　　

三一重工海外擴張模式　　

一.海外市場現狀　　

三一集團在海外擁有15家子公司，超過1300名營銷和服務人員常年在海外為全球客戶提供產品和服務。截止目前，三一出口累計超過10億美元。三一在美國、印度、德國的3個研發中心和生產基地正在緊鑼密鼓的建設中。目前三一在全球已建成15個物流中心，以配件倉庫為核心的物流體系和服務支持系統已然形成。　　

二.擴張路徑　　

三一重工通過發展海外代理商、融資租賃、海外并購，初步建立起了全球性制造、銷售體系。相對而言，三一重工更偏重于海外直接投資建設生產研發基地。　　

三一重工在香港注冊成立了一家全資子公司—三一國際發展有限公司，并由該公司全程運作與管理海外建廠。相關資料顯示，商務部于2007年7月27日正式批復同意三一重工在香港設立“三一國際發展有限公司”，該公司正在發展成為三一重工在全球海外投資的核心運作平臺。　　

三一重工的海外擴張模式很獨特，這一模式的弊端在于增加了一層管理結構，由于注冊地在香港，無疑增加了管理成本。上市公司在管理結構上應該趨向于扁平化、垂直化，這樣更有利于公司治理的健康有效。　　

三.案例剖析　　

1、案例一：三一重工印度建廠　　

2007年初，三一重工在印度投資6000萬美元建設工程機械生產基地，成為截至目前中資企業在印度最大的一筆直接投資；　　

三一重工加大投資印度，獲得業界一致好評。據了解，今后幾年印度將投資300億美元建造12條高速公路，并計劃以32億美元改造鐵路，20億美元修建港口。印度有關部門統計，近幾年印度工程機械設備銷售額在15-20億美元之間，預計印度工程機械市場未來將保持年均20%以上的增長。基于這一背景，三一重工加大投資印度預計很快將獲得回報。印度市場正處于高速發展，三一重工已經搶得先機。　　

2、案例二：三一重工美國投資　　

2007年9月，三一重工與美國喬治亞州政府簽署備忘錄，擬投資6000萬美元新建工程機械制造廠。該項目是目前湖南在美國最大的一筆投資，三一也成為了中國第一家在美國建立工廠的機械制造企業。　　

3、案例三：三一重工德國建廠　　

2009年1月29日，三一重工與德國北威州政府正式簽訂投資協議，出資1億歐元在科隆建設三一歐洲機械制造基地。項目達產后，預計年銷售收入3.5億歐元，利潤總額4802萬歐元。　　

三一重工認為，公司產品汽車底盤、油泵、發動機等主要零部件主要從歐洲采購，公司在歐洲建立制造基地并在當地銷售，可以節省高昂的往返運輸費。但是，對于三一重工在美國與德國的投資建廠，潛在的問題是：相對于節省下的運輸費用，三一重工在德國建廠的投資成本非常高昂，很可能難以實現預期盈利目標。　　

結束語　　

2008年是不平凡的一年，因為全球的經濟都處于金融危機的大背景下，中國工程機械亦不能獨善其身。但是相對而言，由于在政府一系列財政政策、貨幣政策的拉動下，中國國內市場與國外市場相比，已是非常樂觀。上半年的數據顯示：工程機械出口已大幅下降，銷售收入主要依靠國內市場。在這樣的背景下，工程機械行業企業仍然加速海外擴張，足見行業企業的信心、底氣和實力。同時，去海外投資辦廠也成為企業在危機下的一種新的策略。 

然而，當海外投資成為行業內的一種趨勢時，我們應謹防盲目跟風、無原則的擴張。針對行業三家較大企業的海外擴張之路，筆者認為工程機械企業逆全球經濟衰退形勢而上，積極實行海外擴張戰略，顯示了中國工程機械企業卓越的戰略眼光，已初步具備國際化視野。誠然，海外建廠也是一種擴張方式，但如果不以提高技術為核心，純粹的擴建工廠將徒增運營成本。

跳出本行業看這個問題，中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者蘇寧電器對于海外擴張一直很謹慎，總裁孫為民先生認為：“如果本身國際化程度不夠的話，海外擴張和跨國并購并不是明智之舉。” 

海外擴張就如同罌粟花“看上去很美”，但其效果卻往往不是外表所反映的那樣。

如果我們的管理經驗因為文化差異等原因而無法消化收購成果，那么，收購來的就不是有效資產，而將是沉重的負擔。總體上看，中國企業在資本運營、國際企業管理、國際市場營銷等，特別是如何處理和工會的關系方面，還缺乏管理外企的能力。

為此，應積極參與國際市場生態環境構建，理順不同利益相關團體之間關系。積極融入當地，深入了解不同國家的文化習俗、傳統、產業環境、積極參與當地社會公益活動、與當地居民進行近距離溝通與交流，創造或爭取“人和”的企業發展外部環境。這點，恰恰是中國企業目前所欠缺的。舉個例子，在美國并購，就需要充分考慮“工會”這一因素，工會在美國企業重大戰略決策中占有重要的地位。

總而言之，在沒有做好準備、能力明顯不足的情況下，如果硬要并購外國品牌，貿然行事，很可能水土不服，難以消化。所以，在海外擴張之路上，要量力而行、理性對待，切莫人云亦云！