2008年，由華爾街金融危機引發的這場波及全球的金融海嘯依然還在擴大，汽車行業也未能幸免。在美國，包括通用、豐田、福特等在內的汽車巨頭均遭遇困境，并尋求美國政府的幫助。而與之遠隔太平洋的中國似乎也不能幸免，盡管其汽車市場的表現并沒有出現明顯的下滑，但增長趨勢的大幅度降低卻同樣阻撓了中國汽車人向全球第一進軍的步伐。2008年，特別是在商用車領域，各大重卡、客車廠家的產銷明顯下滑。
　　然而，盡管寒潮來襲，但卻依然有一些企業保持了強勁增長。重慶大江工業（集團）有限責任公司就是其中的佼佼者。
　　升級與調整助力2008年
　　2008年，這家依托重車橋、專用車以及液壓支架三大支柱產品打天下的企業實現了產銷雙豐收。全年不僅僅實現了30億元的銷售收入，還實現了5300萬元利潤的好成績，再創歷史新高。企業綜合規模名列西南重鎮重慶前四甲，與長安汽車、建設空調和嘉陵摩托等前三名的差距也越來越小。
　　采訪中，重慶大江工業（集團）有限責任公司總經理、重慶大江信達車輛股份有限公司董事長楊川告訴記者，大江集團2008年能夠實現其強勁的增長并非一蹴而就，截止到2008年，這家于2001年建成的集團公司已連續多年保持了25%~30%的年增長幅度。2003年，這家規模宏大的企業當時只有10億元的產銷規模。
　　“2008年依然保持著快速增長的勢頭，還在于我們及時地根據市場的變化調整了思路。” 在楊川看來，企業連續增長，主要得益于兩個方面。
　　“一是對產品進行了換代升級；二是及時調整了營銷思路。”楊川告訴記者，正是憑借著上述兩大原因，才使得大江集團包括車橋在內的產品，在整個經濟不景氣的局面下保持了逆市增長的強勁勢頭。
　　2008年，作為國內最具有競爭力的大江雙極減速橋橋，大江開發了高速比、大扭距車橋，以適應工程自卸車的需要。此外，企業還對產品進行了輕量化改進，使車橋在減輕重量、提高車橋承載能力的同時，還節約了很多成本，這使得產品的競爭力大大增強。
　　“而營銷思路上的改變也讓我們受益匪淺。”楊川告訴記者，2008年，盡管卡車市場整體表現不好，但大江集團在加強產品技術升級的同時，注意加強營銷思路的調整，也使得產品全年保持著產銷兩旺的局面。“2008年，我們實現了從民品到軍品的營銷擴張，實現了從地方市場到全國市場、從全國市場到國際市場的擴張。產品不僅與以往的老客戶繼續進行著緊密的合作，還與中國重汽、鄭州宇通等卡車、客車巨頭結盟進行產品配置。”
　　定位高端的大江邁克車橋在工程自卸車細分領域，為一汽解放、安徽華菱、北奔重汽提供配套，其中更是一汽解放拳頭車型奧威的獨家供貨商。據悉，奧威出口的工程自卸車全部采用大江車橋；而在工程機械領域，著名的徐工、三一重工、中聯重科、浦沅等企業產品也均大規模地采用其車橋產品。
　　除去民品銷售火爆之外，在軍品市場上，大江車橋也表現優異，整個2008年，大江車橋僅在軍品的銷售上就有2億元的進賬。“而在國際市場上，我們也進行了有效突破，盡管近年來俄羅斯對我們中國的汽車產品出口進行了阻撓，但我們的橋還是隨整車出口到了俄羅斯。數量超過1千根。此外，除去俄羅斯等傳統優勢市場之外，我們對韓國等新興市場也進行了開發，目前出口銷售已經取得有效突破。”
　　“1233”計劃推進2009年
　　優異的成績畢竟屬于過去。在經濟危機日漸加深的2009年，什么是大江集團經濟效益增長的巨大推手？
　　“2009年，盡管金融危機依然在加劇，但我們還是將計劃定在了38.5億元。”在楊川看來，盡管國家經濟目前不景氣，但隨著國家4萬億元的經濟救助方案出臺，我國的經濟也必然會觸底反彈。楊川告訴記者，企業要想實現一定幅度的增長其實并不困難，除去眼觀六路、緊跟市場調整方向之外，更重要的還是根據市場的需求不斷地去提升自己。
　　為此，大江集團制定了“1233”計劃，據悉，此前大江集團也有過類似的“1336”發展計劃，通過計劃的切實執行，大江集團已從中嘗到了甜頭。
　　“1”是指，集中設備、技術、人才等一切優勢為三大產品（重車橋、專用車輛、液壓支架）進行服務。
　　“2”是指兩個深入。一個是指深入打造學習型企業；一個是指結合自身的情況，深入成本工程和質量工程。
　　楊川告訴記者，從山溝里出來的大江集團，盡管經過多年的發展，但由于受各種條件的限制，企業在管理知識、技術儲備等方面和先進的外資企業相比依然存在著一定的差距。為此，2008年，大江集團拿出了300萬元的巨資，在員工、班組長、中層管理人員以及高層管理人員等四個層面進行多種形勢的、具有針對性的全面培訓。并希望以此為起點，計劃用三年的時間使企業成為真正的學習型企業。“特別是在當前經濟危機日漸加深的情況下，企業必須要有充分的思想準備。”楊川說，隨著市場經濟的不斷完善，大江集團旗下的產品在民品的質量和技術上已經取得有效突破，下一步，他們將把重點放在軍用產品的質量改進上。此外，在增進產品質量的同時，還要作好企業的成本控制，施行精益化管理。“我們強調的不是簡單地加強管理，而是要將企業的成本控制作為一項長期的工作來抓，并使其成為一個長期的控制鏈條。”

　　兩個“3”分別是指3個優化和3個創新。
　　“一是要優化我們的市場結構、產品結構和人員結構。”楊川表示，目前，很多大型國有企業，特別是有軍工企業背景的公司，在人員結構方面、管理方面還存在著很多問題。比如說，管理人員多、辦公條件過高等等，這些看似不值得一提的東西經過常年的累計，恰恰形成了“暗傷”，并造成了企業競爭力的下降。
　　在接受采訪時，楊川向記者舉例說明：“你看，在我們單位旁邊，就坐落著國內最具有競爭力的汽車企業長安鈴木。他們在管理上就很值得我們學習。那么大的企業他們卻很節約，他們提倡大辦公，辦公人員、辦公設備都在逐漸縮減，而這恰恰提升了他們企業的成本競爭力。”
　　要想在冬天不怕冷，除去優化人員結構之外，還要優化市場結構和產品結構。在楊川看來，任何產品都有一定的生命周期，當產品生命周期即將結束的時候，企業也必須要開發新的產品去滿足新的市場機會，否則只能會被無情的市場淘汰，特別是在當前的經濟危機下，形勢更加嚴峻。“此外，我們還要進行管理創新、技術創新和機制創新。特別是在機制創新和技術創新上，我們要加大力度。”
　　“以前，我們曾經考察過江蘇的幾個工廠，其實它們的工廠設備并不是很好，但為什么它們能效益最大化？關鍵的就在于它們的思想比較靈活。如一家國有企業為了能夠銷售出去他們的產品，在銷售上存在著多種銷售機制。一是擁有自己的銷售公司；二是和民營企業合資成立了一個單獨的銷售公司；三是在全國甚至在海外尋求總代理。而這種靈活的機制恰恰是我們所缺少的。”楊川對此深有感觸：“此外，在技術創新上，我們和國外先進企業的水平差距也很大。為什么美國的產品可以3年不生銹，而我們國內的某些產品3個月就要生銹？這其中的技術差距太大了。為此，我們必須要進行技術創新。一是要聯合高校、科研機構共同研發生產新產品；二是要積極引進海外優秀人才，組建國家級的研發中心，為企業過冬以及未來的可持續發展作好充分的準備。”