我們知道，2009年9月10日，這天是中國第25個教師節(jié)。初秋的日子，雖然已有薄薄涼意，但是收獲的氣氛就充滿了這個金色的季節(jié)。

上世紀90年代初，解放軍信息工程學(xué)院科研人員鄔江興和他的研究隊伍在這里研發(fā)出中國第一臺萬線程控交換機，打破了發(fā)達國家通信設(shè)備商對中國交換機市場的壟斷。

繼而有了巨龍信息公司，以及上世紀90年代叫得十分響亮的“巨大中華”。

“民族爭氣機”

對于現(xiàn)在不少人、尤其是80后生人來說，無線通訊早已不是新鮮事物。然而回到上世紀80年代末90年代初，即使對于一些有錢人來說，想實現(xiàn)在家里安裝電話，“足不出戶地溝通四方”仍是件相當困難的事情。

雖然當時中國在電話鋪設(shè)上已經(jīng)應(yīng)用了程控交換機，突破了供電交換機的限制，大大提高了效率。但是諾大一個需求市場，竟然沒有自己的國產(chǎn)品牌，全部被國外廠商壟斷。

當時，壟斷中國交換機市場的產(chǎn)品被稱為“七國八制”，具體解釋是七個國家八種制式的產(chǎn)品，分別是日本的NEC和富士通、美國的朗訊、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM、法國的阿爾卡特、加拿大的北電網(wǎng)絡(luò)。他們合力瓜分了中國的程控交換機市場。

在“七國八制”市場壟斷下，程控交換機的價格十分昂貴，這給當時國內(nèi)的電話普及制造了障礙。然而更讓國人感到壓抑的是，中國真的研制不出自有程控交換機嗎?國外品牌還要壟斷這個市場多久?當時也有國內(nèi)企業(yè)與外商合資談判，希望“以市場換技術(shù)”，而鬼佬斷言“中國人根本造不出大容量程控交換機”。

同時，國內(nèi)科研人員也在忍辱負重為之努力。作為軍隊主要科研力量，當時供職于解放軍信息工程學(xué)院的鄔江興，帶領(lǐng)科研室15個搞計算機的年輕人，歷時數(shù)年，終于在1991年研制出了比西方同類產(chǎn)品性能更優(yōu)越的程控交換機。

國內(nèi)首臺萬門程控交換機叫HJD04-ISDN，后來“04機”就成為業(yè)界廣為流傳的叫法。04機的出現(xiàn)不僅填補了國產(chǎn)程控交換機的空白，更重要的是長了國人的志氣，有一段時間，04機被國家領(lǐng)導(dǎo)人稱作“中華民族的爭氣機”。

時任國務(wù)院副總理的朱镕基如此批示：“在國有企業(yè)紛紛與外資合營或被收買兼并后，04機送來了一股清風。”連1995年八屆全國人大三次會議的《政府工作報告》，都提到了“我國在程控交換技術(shù)方面取得重大突破”。

鄔江興因此被稱為“中國大容量程控交換機之父”。　04機的出現(xiàn)也給市場造成了不小的震動。中國市場的程控數(shù)字交換機價格直線下跌，每線從500美元、300美元、100美元直至30美元。交換機一線即一部電話，普通百姓的電話裝機費用一降再降，裝電話不是少數(shù)有錢人的特權(quán)了，電話普及在中國成為現(xiàn)實。

而04機的研制成功，也使國人完全突破了原本橫亙在西方國家和中國之間的技術(shù)鴻溝，當時國內(nèi)已起步的幾家民族通信設(shè)備商也相繼推出了自己的交換機品牌。

1992年1月，中興通訊ZX500A農(nóng)話端局交換機的實驗局順利開通;1993年，華為自主開發(fā)成功了第一代數(shù)字程控交換機C&C08A，并在1994年至1995年大規(guī)模投入生產(chǎn)。

90年代初期國內(nèi)程控交換機市場供需不平衡的局面，終于在上世紀90年代末逐漸消除。與此同時，國產(chǎn)通信設(shè)備商也終于在市場競爭中昂起頭來。

曾經(jīng)的光輝歲月

成立于1995年的巨龍信息建立在04機研發(fā)成功的基礎(chǔ)上。說白了是先有技術(shù)后有公司，而巨龍信息的成立也為04機的產(chǎn)業(yè)化創(chuàng)造了條件。

盡管04交換機已經(jīng)研制成功，但是卻在進入市場時受阻。前有國外廠商搶占先機的堅硬城池，后有國人對國產(chǎn)貨缺乏信心的柔韌壁壘。04交換機只好選擇先走地區(qū)縣級中小城市的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。

當時正值中國電話用戶爆增之際，性能優(yōu)越、價格合理的04機迅速挺進大中城市。最紅火的時候，十幾個安裝小組同時北上南下，最快的23個小時就安裝開通一個電話局……04機形成了產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)銷售累計3000萬線，產(chǎn)值超過100億元。

由04機技術(shù)持有方與另外8家04機生產(chǎn)企業(yè)共同出資，巨龍信息技術(shù)有限責任公司1995年在北京注冊成立，科研出身的鄔江興擔任董事長兼總裁。當時正是市場經(jīng)濟體制改革初期，大批國有企業(yè)面臨改制諸多問題，其中不乏產(chǎn)品無銷路面臨倒閉者。

鄔江興的思路是靠技術(shù)整合國有企業(yè)。即以其所在研究中心為核心，科研成果向14個接產(chǎn)企業(yè)進行技術(shù)釋放，另有8家企業(yè)提供配套設(shè)備，初步構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)群。研究中心和企業(yè)，結(jié)為“研發(fā)生產(chǎn)捆綁，經(jīng)濟效益共存”的共同體，前者負責技術(shù)開發(fā)、指導(dǎo)和中試，后者負責中試和市場開拓推廣，并提供研發(fā)配套資金。

巨龍信息成立的4年后，其實力位居全國電子百強第29位。研究中心向企業(yè)釋放工程技術(shù)成果近40項，使分布于大連、珠海、上海、北京、鄭州的不少接產(chǎn)企業(yè)一躍成為利稅大戶，解決了上萬人就業(yè)，培訓(xùn)了大批工程技術(shù)骨干，也縮短了科研樣機向批量產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的周期。

這個經(jīng)驗在“高性能程控數(shù)字交換機”項目中應(yīng)用，中央有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)稱之為“創(chuàng)造了我國具有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的成功典范”。

隨著市場經(jīng)濟體制的改革的不斷進行，社會主義市場經(jīng)濟的活力進一步釋放出來。巨龍信息盡管解決了技術(shù)轉(zhuǎn)化問題，但是日益開放的經(jīng)濟帶來了更強勁的市場競爭壓力。

管理制度缺陷帶來的陣痛

1998年，“巨大中華”陣容已經(jīng)成型。時任前信息產(chǎn)業(yè)部部長的吳基傳取了當時業(yè)界四家已成規(guī)模的通信設(shè)備制造商名字的第一個字，叫響了通信領(lǐng)域“巨大中華”的名號：巨龍、大唐、中興、華為。

同年，華為銷售額達到89億元，中興為40億元，巨龍則超過了30億元，剛成立的大唐也有9億元。而從利潤水平來看，銷售規(guī)模最小的大唐，其利潤也在億元之上。

民族的“巨大中華”替代早期的“七國八制”，構(gòu)成了國內(nèi)通信設(shè)備領(lǐng)域的市場格局。在巨龍成立的最初幾年，盡管中興和華為在研發(fā)隊伍方面并不具有巨龍那樣顯赫的軍方背景，但是他們在經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)上卻令人矚目。而這或許跟90年代的經(jīng)濟體制變革以及兩家公司的成長背景有較大關(guān)系。

中興和華為的總部都設(shè)在改革開放的“橋頭堡”——深圳。改革開放以及1992年市場經(jīng)濟體制改革以來，這些早期成立的企業(yè)，經(jīng)過兩輪制度“解放”后，收獲的不僅僅是經(jīng)濟效益，更多的還是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展初期逐漸積累的市場競爭經(jīng)驗，以及由此帶來的企業(yè)管理組織模式的變革和提升。

在“攘除外來壓力”后，國內(nèi)通信設(shè)備商不免就開始進入內(nèi)部競爭階段。

而對于1998年的巨龍而言，其逐漸爬到了坡頂，坡度也漸漸平穩(wěn)，然而接下來面對的甚至可能就是走下坡路。

到了上世紀90年代末，程控交換機市場供需缺口已經(jīng)不大，1999年，巨龍銷售增長率開始同比減少，增速放緩。培育新的利潤增長點橫在巨龍面前。

而在產(chǎn)品尋求轉(zhuǎn)型的關(guān)口，巨龍即開始遭遇制度瓶頸困擾。中國普天集團副總裁徐名文在評價巨龍時表示：“在現(xiàn)代企業(yè)制度、法人治理結(jié)構(gòu)等方面都有很多先天不足，比如因為股東太多，協(xié)商比較困難。”

一位管理學(xué)教授認為，管理層和出資人權(quán)責不明，企業(yè)制定決策時，管理層定不了，各個股東的意見都要顧及，而等到意見統(tǒng)一后，市場戰(zhàn)機已經(jīng)貽誤了。

比如巨龍公司在接入網(wǎng)的研發(fā)方面要領(lǐng)先其他企業(yè)至少一年以上時間，本應(yīng)在這個領(lǐng)域大有作為，但是卻放棄了獲得新經(jīng)濟增長點的大好機會。

同時，1999年，軍方不允許參與市場經(jīng)營，部隊方面的技術(shù)團隊退出巨龍，巨龍的研發(fā)力量大受創(chuàng)傷，在市場和創(chuàng)新方面遭受腹背之痛。

那消失的巨龍身影

早在1996年，巨龍就實施了第一次資產(chǎn)重組。這次重組主要調(diào)整了內(nèi)部股權(quán)比例，調(diào)整了經(jīng)營層，不過產(chǎn)品市場的向好使得管理矛盾并沒有完全凸顯出來，諸如出資人、管理層分工并沒有很好約束。同時，作為技術(shù)方，其開始游離于企業(yè)經(jīng)營之外，而無法與企業(yè)的制造和銷售形成一體化。

1999年，巨龍實施了第二次重組。中國普天集團以資產(chǎn)注入方式直接持有巨龍81%股權(quán)，直接間接持股達到將近90%，這讓作為技術(shù)方的小股東難以接受。作為交換條件，小股東提出股東會決議必須獲得90%以上的表決權(quán)支持，于是巨龍出現(xiàn)在其他企業(yè)看起來不可思議的小股東調(diào)控，并且“合法”存在兩年之久。

此次重組的一個主要成果是成立巨龍研究院，希望解決技術(shù)外置問題，真正形成研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)一體化。但事實是，作為技術(shù)方的小股東信心進一步動搖，技術(shù)外置更趨明朗，研究院仍然游離在公司體系之外，后續(xù)研發(fā)問題無法解決。

同時，此次重組也沒有解決巨龍的持續(xù)融資問題，結(jié)果導(dǎo)致圍繞在公司身上的研發(fā)、管理、資金問題完全爆發(fā)。巨龍逐漸滑出了巨大中華第一陣營。

2000年，中國普天啟動對巨龍的再次重組，希望能引進外部戰(zhàn)略投資方來解決巨龍問題。

2001年10月24，普天代表巨龍公司全體股東與戰(zhàn)略投資者邦盛簽訂了《投資協(xié)議》。2001年10月31日，邦盛首期出資1億元到位。

隨后，巨龍改選了董事會，靈魂人物鄔江興只任名譽董事長職務(wù)，并退出經(jīng)營層。2002年以后，鄔江興徹底退出巨龍，離開商界回到學(xué)界，擔任解放軍信息工程學(xué)院院長職務(wù)。

2002年2月，重組工作小組出臺了巨龍重組的應(yīng)急的一攬子解決方案，后被大家稱“ABCD”方案。方案為巨龍的重新振作勾畫了一個從融資到管理的美好愿景，然而物是人非，即使在這樣的規(guī)劃下，巨龍再也沒有能回到通信業(yè)第一陣營，并逐漸消失在人們的視野之外。

巨龍留下的教訓(xùn)

成立于1995年的巨龍，在不到十年的時間，走到了企業(yè)生命周期的盡頭。

鄔江興解決了技術(shù)向生產(chǎn)轉(zhuǎn)化的矛盾，但是最終是另一對矛盾斷送了企業(yè)發(fā)展，然而，退一步講，國企改革中，因為無法厘清出資人與管理者之間權(quán)責關(guān)系而造成的經(jīng)營敗局，不在少數(shù)。巨龍不是第一個。

但是，巨龍與04機的傳奇注定會成為中國通信史上濃墨重彩的一筆，技術(shù)成果和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化客觀上大大提升了上世紀90年代電話裝機容量規(guī)模。　至今，電信產(chǎn)業(yè)專家闞凱力在說到04機的時候，話語中依然透露著興奮。“國外在交換機上的研發(fā)都是以幾十億元的投入計算的，中國只用了幾百萬的資金，就研發(fā)出高水平的交換機，外國人都震驚了!”

回顧歷史，當年38歲的鄔江興和他的團隊，用企業(yè)贊助的300萬元人民幣，在艱苦的環(huán)境中，研制出國產(chǎn)首臺高容量數(shù)字程控交換機。

在祭奠“巨龍”之殤的同時，國人恐怕很難抹去對04交換機時代及其研發(fā)者的敬仰.