2002-2005年期間全國(guó)各地將中國(guó)資質(zhì)最好的國(guó)有品牌企業(yè)拱手讓予外人，而企業(yè)結(jié)局卻未盡如人意。在這個(gè)外企兼并中國(guó)企業(yè)的背后到底是什么？一個(gè)個(gè)在市場(chǎng)上很有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌就這樣被外國(guó)企業(yè)借合資的名義給抹殺了，這深層次的原因筆者認(rèn)為應(yīng)該是當(dāng)?shù)氐恼I(lǐng)導(dǎo)借招商引資來(lái)擴(kuò)大政績(jī)，謀求官場(chǎng)的高升。

案例1：吉列兼并南孚

2003年8月，排名中國(guó)第一，世界第五大堿性電池生產(chǎn)商-福建南孚電池有限公司被其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)吉列公司收購(gòu)。南孚占據(jù)全國(guó)電池市場(chǎng)的半壁江山，總銷量超過(guò)7億只，產(chǎn)值7億6千萬(wàn)。南孚已發(fā)展成為中國(guó)第一，世界第五大堿性電池生產(chǎn)商。 這個(gè)曾經(jīng)讓中國(guó)人引以為豪的“民族力量”――南孚電池怎么一夜之間就落入美國(guó)人手里了？

1988年，南平電池廠與福建興業(yè)銀行、中國(guó)出口商品基地建設(shè)福建分公司（簡(jiǎn)稱“基地福建公司”）、香港華潤(rùn)集團(tuán)百孚有限公司(基地福建公司的子公司)合資組建福建南平南孚電池有限公司。1999年，南孚正處在發(fā)展的黃金時(shí)期，在南平市政府吸引外資政策的要求下，上述股東以南孚69％股份作為出資與摩根士丹利、荷蘭國(guó)家投資銀行、新加波政府投資公司合資組成中國(guó)電池有限公司。其中，外方持股49％，中方持股51％。新成立的中國(guó)電池有限公司掌握了南孚的絕對(duì)控股權(quán)，也就是說(shuō)外方股東只要再增加2％的股份，就可通過(guò)中國(guó)電池間接控股南孚。

　　丁曦明總經(jīng)理向社會(huì)吐露了當(dāng)時(shí)合資的苦衷：“南孚其實(shí)并不缺乏資金，相反，我們的資金很充裕。南孚當(dāng)時(shí)是被迫合資的！”談到南孚被迫引入外資，南孚的另一位高層管理人員激動(dòng)地說(shuō)：“摩根士丹利是一只狼，與它合資根本就不會(huì)有什么好下場(chǎng)！”

做為國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資大鱷，摩根士丹利要入股一家企業(yè)的理由很簡(jiǎn)單，無(wú)非是看中其潛在的市場(chǎng)價(jià)值，時(shí)機(jī)一到便將其所持股份拋售，從股票升值中賺取巨額利潤(rùn)。南平市政府引進(jìn)國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資的舉動(dòng)無(wú)疑是“引狼入室”，南孚后來(lái)被出賣給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的厄運(yùn)便由此開(kāi)始了。接著，摩根士丹利通過(guò)轉(zhuǎn)讓、增資對(duì)南孚的控股也達(dá)到了72％，本來(lái)摩根士丹利希望中國(guó)電池有限公司能夠在海外上市，從而給它帶來(lái)巨額的股票收益，但是由于各種原因中國(guó)電池遲遲未能上市。外方股東等不及了，它們以1億美元的價(jià)格將中國(guó)電池的全部股份出售給美國(guó)吉列公司。外方股東的總投資約為4200萬(wàn)美元，一下子？賺了5800萬(wàn)美元！2003年8月11日，生產(chǎn)“Mach3”剃須刀和金霸王電池等消費(fèi)產(chǎn)品的美國(guó)吉列公司宣布，已經(jīng)買下中國(guó)電池生產(chǎn)商南孚電池的多數(shù)股權(quán)――南孚成了它的子公司了。

吉列的金霸王電池進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十年，都無(wú)法打開(kāi)局面，市場(chǎng)份額不到南孚的1/10。現(xiàn)在通過(guò)合資，控制了最大的股權(quán)，中國(guó)市場(chǎng)上最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消失了，并且還得到了一家年利潤(rùn)8000萬(wàn)美元，擁有300多萬(wàn)個(gè)銷售點(diǎn)的電池生產(chǎn)企業(yè)，更重要的是獲得了大半個(gè)中國(guó)市場(chǎng)。由于不能與金霸王正面沖突，南孚的優(yōu)質(zhì)堿性電池將不能進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，現(xiàn)在南孚有一半的生產(chǎn)能力被閑置著。南孚正漸漸地失去活力。南孚被并購(gòu)，不僅對(duì)其發(fā)展產(chǎn)生了重大的影響，也對(duì)其員工產(chǎn)生了巨大的心理沖擊。南孚被收購(gòu)后不久，原總經(jīng)理陳來(lái)茂便黯然辭職。他用十幾年的辛勤奮斗換來(lái)的知名品牌―“南孚”，已經(jīng)是別人的了。南孚的員工們心里都感到了極大的失落――南孚已經(jīng)不屬于他們了，南孚已經(jīng)不是中國(guó)的了。南孚的明天在哪里？自己究竟在為誰(shuí)工作？

據(jù)了解當(dāng)初南孚與摩根士丹利合資時(shí)是某位領(lǐng)導(dǎo)極力促成的，這位領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)榻o南平吸引了巨額外資，政績(jī)卓著，得到了提升。后來(lái)南孚成了美國(guó)人的了，不過(guò)這是他離任之后的事情――自然不關(guān)他什么事了。不管這種說(shuō)法是否屬實(shí)，總之通過(guò)出賣南孚，外國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資的收益翻了一倍還多，賺了個(gè)盆溢缽滿。美國(guó)吉列公司也輕而易舉地除掉了它在中國(guó)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

案例2：開(kāi)利集團(tuán)欲合并珠海格力電器

2005年7月底，躊躇滿志的開(kāi)利集團(tuán)準(zhǔn)備進(jìn)駐珠海格力電器，展開(kāi)收購(gòu)前的盡職調(diào)查。“直至此時(shí)市政府才把相關(guān)收購(gòu)方案透露給格力電器管理層，后者的震驚和抵觸其實(shí)可想而知。

格力電器前身為珠海市海利冷氣工程股份有限公司，1989年經(jīng)珠海市工業(yè)委員會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立，1994年經(jīng)珠海市體改委批準(zhǔn)更名為珠海格力電器股份有限公司。2005年，格力電器進(jìn)入全面鼎盛期。13年前，當(dāng)朱江洪初任海利電器（格力電器前身）總經(jīng)理時(shí)，他面對(duì)的是一條年產(chǎn)2萬(wàn)臺(tái)空調(diào)、技術(shù)落后至少10年的生產(chǎn)線，當(dāng)年銷售額約為1億元，利潤(rùn)則不足300萬(wàn)。2004年格力電器銷售量增至750萬(wàn)臺(tái)，銷售額高達(dá)138億元，凈利潤(rùn)增至4.2億元，13年來(lái)其成長(zhǎng)率接近140倍。

2004年度“中國(guó)納稅五百?gòu)?qiáng)”及“中國(guó)上市公司納稅百?gòu)?qiáng)”兩個(gè)榜單，格力電器甩下海爾、海信、美的等家電巨子，成為兩榜中惟一上榜的家電廠商。幾年來(lái)空調(diào)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加慘烈，但格力電器始終保持穩(wěn)健的增長(zhǎng)，2005年格力家用空調(diào)總銷量將增至1000萬(wàn)臺(tái)，成為全球產(chǎn)銷冠軍。而在上半年格力電器創(chuàng)造的28%的市場(chǎng)份額，已經(jīng)說(shuō)明了格力電器在國(guó)內(nèi)的霸主地位。

但朱江洪和董明珠的雄心遠(yuǎn)不止于此，“我們希望能培育全球性品牌”，在進(jìn)入最早的巴西，格力電器的高檔品牌形象已深入人心，在中東、東南亞、西歐、俄羅斯、印度、澳洲等地，格力品牌正處于高速成長(zhǎng)期。其產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)份額已增至8%.

2005年格力電器成功開(kāi)發(fā)了空調(diào)的“離心機(jī)”技術(shù)，這項(xiàng)技術(shù)此前只掌握在四家美國(guó)空調(diào)企業(yè)手中。寡頭市場(chǎng)份額和完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)這兩只翅膀，正按部就班地將格力帶入全球一流品牌的圈子。“韓國(guó)彈丸之地能培養(yǎng)三星這樣的全球品牌，中國(guó)這么大的市場(chǎng)難道沒(méi)有雄心培育自己的品牌嗎？”董明珠說(shuō)道。

格力即將到達(dá)“山頂”，但登頂之前由改制引發(fā)的大變局，完全可能全盤改寫這個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。別忘了科龍當(dāng)年也是名列“全球最佳中小企業(yè)”。

2005年，珠海市政府打算為格力電器引入美國(guó)開(kāi)利，一位受訪的珠海市官員在解釋為什么選擇開(kāi)利時(shí)說(shuō)，“對(duì)方擁有雄厚的資金，有領(lǐng)先的技術(shù)，有全球銷售網(wǎng)絡(luò)。”一位匿名的格力電器的高管卻直言不諱地批評(píng)說(shuō)，“引入開(kāi)利對(duì)格力競(jìng)爭(zhēng)能力的提升沒(méi)有任何意義。”

這位高管說(shuō)“在資金、技術(shù)和全球銷售網(wǎng)絡(luò)這三方面，格力一樣都不缺。從1997年開(kāi)始格力電器在銀行沒(méi)有一分錢的貸款，而格力的銷售幾年來(lái)始終堅(jiān)持 付全款后發(fā)貨，與多數(shù)家電廠商截然不同，沒(méi)有一分錢的應(yīng)收賬款，此外格力電器有良好的融資能力。格力電器的技術(shù)能力及全球銷售網(wǎng)絡(luò)并不遜色于美國(guó)開(kāi)利及任何其他空調(diào)廠商。”

毫無(wú)疑問(wèn)，收購(gòu)將會(huì)在一夜間完全改寫全球空調(diào)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

開(kāi)利、大金或者任何一個(gè)獲得格力的外資企業(yè)，將在一夜間擁有中國(guó)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)寡頭地位。近十年來(lái)外資空調(diào)廠商在中國(guó)市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退，通過(guò)收購(gòu)格力，將在一夜間使其過(guò)往競(jìng)爭(zhēng)失敗史全盤翻轉(zhuǎn)。

格力的品牌夢(mèng)還會(huì)繼續(xù)嗎？開(kāi)利最看重的當(dāng)是格力的生產(chǎn)能力和國(guó)內(nèi)通路，一旦收購(gòu)成功，開(kāi)利通過(guò)前者可以貼牌生產(chǎn)大幅降低開(kāi)利的成本，通過(guò)后者，開(kāi)利可以將自己的產(chǎn)品通過(guò)格力的血管輸送到中國(guó)市場(chǎng)每一個(gè)角落。

值得慶幸的是一位接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪的珠海國(guó)資委官員表示，“開(kāi)利收購(gòu)格力電器方案，國(guó)資委已經(jīng)出面辟謠了。由于主張開(kāi)利收購(gòu)方案的市領(lǐng)導(dǎo)不久前調(diào)離原崗位，該方案的支持者漸少。加之格力電器管理層的反對(duì)，市政府放緩了對(duì)該方案的推進(jìn)工作。因此，開(kāi)利集團(tuán)沒(méi)有按照原計(jì)劃進(jìn)入格力電器，展開(kāi)盡職調(diào)查。”

20世紀(jì)90年代初，外資并購(gòu)中國(guó)企業(yè)，首選的是有傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)比較廣闊并且運(yùn)行良好的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，如紡織、印染。但后來(lái)外企對(duì)知名度高的企業(yè)及其品牌產(chǎn)生了濃厚興趣。中國(guó)有不少歷史悠久、知名度高的品牌，但由于管理水平低、資金不足、技術(shù)落后等原因而難以發(fā)展，從而有合資意向。這些知名品牌又是外企進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的障礙，于是，通過(guò)并購(gòu)來(lái)消滅這些品牌便成為外企掃除障礙的利器。如今，在飲料市場(chǎng)上，國(guó)內(nèi)8大飲料公司已有7家被可口可樂(lè)、百事可樂(lè)收編，在碳酸型飲料市場(chǎng)上，外國(guó)品牌占有率達(dá)90%以上，國(guó)內(nèi)品牌僅剩健力寶；在洗滌用品市場(chǎng)上，全國(guó)4大年產(chǎn)超8萬(wàn)噸的洗衣粉廠已被外企吃掉了3個(gè)；食品、醫(yī)藥行業(yè)，國(guó)外品牌市場(chǎng)占有率已達(dá)30-40%；輪胎橡膠行業(yè)，外資已收購(gòu)許多國(guó)內(nèi)大型廠家并形成壟斷；啤酒產(chǎn)業(yè)中，年產(chǎn)超過(guò)500萬(wàn)噸的企業(yè)合資率已超過(guò)70%；感光行業(yè)，除樂(lè)凱仍在苦苦掙扎外，其余都被柯達(dá)收購(gòu)。于是，在外企并購(gòu)的大潮中，當(dāng)年人們耳熟能詳?shù)脑S多品牌如活力28、熊貓洗衣粉；揚(yáng)子、香雪海冰箱；紅梅音響，天府可樂(lè)、北冰洋碳酸型飲料等都被外企打入了“冷宮”。

殘酷的事實(shí)說(shuō)明，很多中方品牌不僅沒(méi)有在外資并購(gòu)中壯大自己，反而被削弱，走上了一條被外企并購(gòu)的不歸路。

作者：戴高諾