近年來，高速公路和高等級公路里程的迅速擴展，一方面吸納了大量施工機械，另一方面

已形成以公路運輸的“門對門”服務取代鐵路運輸的趨勢。與此同時，適用于狹窄的低等級道
路的運輸以及往返于工廠和鐵路之間的中小噸位運輸車輛大量地被淘汰，重型車市場需求急劇
增長。

　　滿足市場需求，平臺擴展能力是關鍵

　　面對迅速增長的市場需求，各大企業以各自的方式爭奪市場份額。但是，由于各

家企業的平臺擴展能力強弱不同，導致了在市場上的表現也大不相同：

　　———一汽、東風一直以大批量的中、低檔廉價產品應市，占據了市場的主要份額。隨著
近年來中、高檔產品不斷擠占低檔產品市場，一汽、東風又都推出了更高檔次的新產品，以求
奪回逐年下降的市場占有率。但是，一汽、東風的新車型尚未形成平臺擴展能力，品種較少，
故其新車型市場表現平平。

　　———以引進技術產品見長的北方奔馳，由于價格居高不下，市場占有率始終在低水平徘
徊。近年來，他們也推出低價位產品，試圖以此打破僵局，但是，由于不具備平臺擴展能力，
其新車型只是簡單地選用低價格的配置，市場表現不佳。

　　——— 2003年，中國重汽、重慶重汽、陜汽三家企業的市場表現最為突出。其共同的優
勢是，他們在共同引進的斯太爾車型平臺上，已經形成了多達 500種的變型車，這就使他們在
搶占市場份額方面可謂得心應手。盡管斯太爾車型引進至今已有 20年，但近年來銷量急劇上
升。由于已經達到經濟規模， 2003年年初，三家企業相繼挑起了一場空前激烈的價格戰，致
使中檔重型車的價格已經直逼一汽、東風的某些車型價格。

　　———后起之秀的北汽福田，借鑒和仿照了斯太爾的車型平臺，自行開發了升級換代的駕
駛室，以明顯高于斯太爾車型的價格應市，取得了非凡的成功。

　　綜上所述，一汽、東風、北方奔馳均受未能形成平臺擴展能力的影響，在迅速增長的重型
車市場需求背景下，未能克服其固有缺陷；中國重汽、重慶重汽、陜汽、北汽福田的平臺擴展
能力足以支撐其各自向更低價格和更高價位的市場擴展。
　
　　平臺擴展能力與供應鏈密不可分

　　一汽、東風在歷史上是典型的“大而全”的企業，其生產體系是典型的“垂直一體化”系
統，所有分廠集中在一地。從鑄鍛件、標準件直至發動機，全部都是工廠內部的自制件（包括
工裝、模具制造）。因此，對于早期的一汽、東風而言，只存在企業內部的物流關系，不構成
現代意義上的供應鏈概念。

　　中國重汽集團是按照一汽、東風的模式，在上個世紀 70年代末由國家規劃組建的（當時
稱為“三汽”項目）。其組建之初，是整合了分處各地的濟南重汽、陜汽、川汽三個整車廠的
資源，引進了斯太爾技術，并將其發動機等技術引入分處各地的零部件廠，基本形成了“垂直
一體化”系統，但各個企業所在地相距遙遠。由于中國重汽集團在組建完成之初即已面臨改革
開放的市場經濟環境，從 80年代初期直至 90年代中后期，中國重汽集團大噸位產品在市場上
不敵一汽、東風的較小噸位廉價產品，始終不能形成規模生產，集團最終于 90年代末解體，
中國（濟南）重汽、陜汽、川汽成為三家相互獨立的整車企業，集團的零部件企業大多數成為
獨立供應商。

　　進入本世紀后，我國重型車市場格局發生了重大變化，原中國重汽集團的三家企業同時進
入了高速發展期；一汽、東風為了爭奪大噸位產品市場，也相繼擺脫其“垂直一體化”系統的
約束，以支持其產品擴展的追求；北方奔馳與上海匯眾的傳統供應體系屬“小而全”的專用供
應鏈，但其極小規模的產量不能支撐其專有供應鏈上的獨立供應商發育成長；后起之秀的北汽
福田沒有“垂直一體化”及專有供應鏈的歷史包袱，起步之初就共享了由獨立供應商構成的供
應鏈并迅速取得成功。

　　綜上所述，一汽、東風的“大而全”的“垂直一體化”系統曾經在市場需求單一的時代為
其大批量、低成本的發展模式提供了牢固的基礎，并取得巨大成功。但在重型車市場格局發生
重大變化的今天，其“垂直一體化”系統所固有的產品單一且規模巨大、改型成本高昂的致命
弱點，迫使其不得不另找出路。然而，今天的所有中國重型車制造企業都已走上借助獨立供應
商構筑供應鏈的道路，這標志著傳統“垂直一體化”系統的瓦解，同時也標志著企業之間的競
爭已從單一企業（集團）與其他企業（集團）之間競爭的時代的結束。進入 21世紀，中國重
型車企業之間的競爭已經進入不同供應鏈之間競爭的時代。這與轎車企業之間的競爭形式、軌
跡具有明顯趨同的特征，只是重型車企業的產量遠遠小于轎車產量，所以中國重型車企業之間
的競爭對供應鏈的依賴程度亦遠遠大于轎車企業。

　　同時，也是由于重型車企業產量相對較小，在構筑其供應鏈時對獨立供應商的共享程度較
高，其供應鏈明顯具有以下特點：

　　開放性：以各整車企業為“根節點”的企業供應鏈中往往包含許多與競爭對手共享的獨立
供應商；
　
　　網絡化：為了擺脫強勢獨立供應商的控制，同時也是為了追求產品的多樣化，企業往往對
同一零部件選擇不同品牌的供應商。企業往往橫跨數條供應鏈（例如采購不同水平的發動機及
與其相匹配的傳動系統的供應商之間的固有組合），使其供應鏈形態帶有錯綜復雜的網絡化分
布的特征。

　　與供應商協同開發，規避產品同質化

　　中國重型車企業在共享獨立供應商資源的同時，也面臨著產品同質化的危險。當前的中國
重型車企業在擺脫了“垂直一體化”模式的同時，在很大程度上形成了所謂的“北美模式”：
即整車企業只具備沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝，其發動機、離合器、變速器、中后橋、
制動系統等關鍵總成都由專業獨立供應商供貨。整車企業所擁有的四大工藝可以開發、更新車
身及其造型，使其產品具有與眾不同的外形與形象。對于相同品牌的關鍵總成，整車企業應竭
力避免簡單選裝各大總成的“拼裝”，而應充分發揮整車企業自身的核心競爭力，即對整車性
能的知識積累及其專有驗證技術，對不同車型的配置提出系統化的性能開發要求，以定量的性
能指標體系為目標輸入，與供應商協同開發性能獨特的總成（同時盡可能保持主體結構不變，
以利于共享平臺），以追求優于競爭對手的整車性能。實踐證明，主要總成供應商非常歡迎與
整車企業的協同開發，因為這是供應商提高其產品品質水平的一條捷徑，也是其與競爭對手進
行技術開發能力競爭的自身需求，同時又能鞏固其在整車企業特定車型上的配套關系。供應商
往往不索取產品開發的附加費用，反而對協同開發的產品提供更為優惠的報價。對于整車企
業，則可以實現其在共享獨立供應商資源的同時避免整車產品的同質化。

　　為了在產品設計開發上大幅度減少投入成本、縮短開發周期、提高競爭力，當今世界上所
有的汽車制造商都采用協同開發模式（如通用和德爾福的關系），即對零部件的開發依賴于專
業供應商的開發能力，整車廠的核心能力在于整合產業鏈上優秀開發商的協同開發能力。也就
是說，整車企業的優勢在于完整的協同管理能力和相關企業群聚效應，即整車企業在具有整車
性能匹配能力的前提下，以其整車品牌（品質加產量）形成產業群聚的設計開發鏈和協同制造
能力，做到產業群聚鏈上的雙贏。從某些方面說，供應鏈的開發目的是達到雙方價值（質×量
×價）同步實現的戰略聯盟。重型商用汽車是作為生產工具進入市場的，生產環境和用戶要求
的多樣化，使重型車的市場要求具有多品種小批量的特征（與轎車企業相比），因此更強調這
方面的管理能力。

　　總之，重型車制造供應鏈管理要實現的目標是，以預測計劃為基礎，實現以訂單拉動的混
線排班生產和與配套供應商之間的訂單拉動協同制造，達到整個供應鏈上的低成本、快速響應
的運作。實現這樣一個有效的低成本的供應鏈管理系統，是一個很大的系統工程，它涉及公司
的所有部門、工廠、車間、工人，而不僅僅只是一個信息系統。因此，如何應用外部成熟的手
段、工具與資源，是實行供應鏈管理的不可或缺的一部分，也是中國重型汽車發展戰略不可或
缺的重要部分。