說到成本控制，國內的五金企業(yè)總覺得沒有具體案例可以參考、借鑒。其實不然，成功經驗不一定必須是五金行業(yè)才可以借鑒。比方說前幾年火熱的IT行業(yè)，再如快消品行業(yè)的管理案例等。尤其是成本控制方面，總結不同行業(yè)的經驗運用于五金企業(yè)，效果也非同凡響。

    高利潤緣于成本控制

    五金企業(yè)從事生產經營的目的是盈利，實現利潤的最大化。對于現在的大部分五金企業(yè)來說，利潤微小的同時還要實現快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。

    “佳能利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設計到生產銷售這一系列的過程我們都做了嚴格控制，在保證優(yōu)質產品的同時把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。”佳能中國公司新任總裁小澤秀樹在接受中國記者專訪時如此坦言。在全球數碼相機行業(yè)利潤逐年劇降的大背景下，佳能近年來卻始終保持高利潤率，令外界有些不可思議。盡管是第一次接受中國媒體專訪，但小澤卻毫不掩飾其對中國市場的野心：“佳能的目標是2006年所有影像產品在中國市場取得份額第一，到2007年在華銷售額達到10億美元。”

    自2005年上半年，柯達、奧林巴斯、尼康、富士均增量不增收，銷量上升的同時卻利潤下滑，老牌數碼巨頭索尼甚至陷入銷量利潤同步劇減的尷尬處境。相比之下，佳能可謂一枝獨秀。據05年財報，僅上半年佳能全球凈利潤錄得15.8億美元，同比增長9.0％；凈銷售額為約合158億美元，同比增長6.5％。上半年，佳能數碼相機銷量甚至錄得同比增長31％。

    成本控制應著眼長遠

    麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節(jié)約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。

    傳統(tǒng)的成本管理是以五金企業(yè)是否節(jié)約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調節(jié)約和節(jié)省。而國際公司則認為，以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業(yè)應有的成本控制戰(zhàn)略以及方法。企業(yè)要想有長期效益，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。

    豐田、富士膠片長期以來也奉行此策略。豐田公司曾經提出兩個簡單的公式來來考慮企業(yè)的經營觀。公式一：價格＝成本利潤，稱之為成本主義，以這個觀念經營企業(yè)肯定要垮臺。公式二：利潤＝價格－成本，它的經濟意義是價格由市場決定，企業(yè)要獲得利潤就要學會降低成本。最終豐田公司選擇了公式二，奮斗幾十年成為經濟效益最好的汽車制造企業(yè)。

    單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場。