從一個小案例說起

　　LCT公司是一家從事節能電工、電氣產品的地區代理。公司地處江南的一個縣級市，雖然當地經濟較發達，但畢竟市場容量有限，故整體銷量 不大，總覺得，很難得到廠家的重點扶持。經過市調，LCT決定在鄰近的一個較大的城市設立分公司，代理權也獲得了廠家確認。隨之，進行了一系列市場策略、 管理架構和主營渠道的調整，逐步過渡以新城市為中心謀求規模發展。

　　但在實際經營中，LCT面臨著許多頭痛的問題，特別是來自與廠家的溝通上。比如，在新市場的人員、廣告、配送等方面的資金投入，以及新 客戶賒銷風險分擔上，與廠家發生了分歧。他希望廠家能夠對他予以足夠重視，在新市場運作中投入、代墊相關費用，能夠分擔他的客戶風險?；貞|的結果，卻大多 不能如他所愿。

　　LCT很困惑，“雙贏”難道只是口頭上的？自己的“要求”過分了嗎？

　　發展中的中小型經銷商、代理商，如何獲得廠家重視與扶持？　

　　這樣的問題，不止讓LCT一家公司煩惱。我在經銷商管理、服務的實踐中，也常常和類似LCT這樣規模的客戶們談到這個話題。

　　面對來自商家的種種“要求”與“期望”，廠家的任何回避、搪塞的“作為”或“不作為”，都將與事無補、遺患未來?；貧w到一個居中的視角，在此，和LCT們一起來探討：怎樣向廠家“要政策”？

投其所好　換位思考

　　投其所好？！難道要我一味俯首聽令，甚至搖尾乞憐？LCT們會發問。當然不是。

　　廠商間的利益共同體關系，是全局觀的體現，但在在局部或特定客戶身上卻常常是模糊的、動態的，這是不用置疑的現實，特別是發展中的中小經銷商，和廠家形成“連體人”，更有一個漸進的孕育過程。這一點，要有正確的認識。

　　心急又想吃熱豆腐，怎么辦？這時候，不妨先走出“商家眼里的好廠家”這個“心牢”，換個角度，給自己一個“廠家眼里的好商家”的命題， 重新考慮一下，自己那些曾經的“要求”，再想想“推出”它們的方式方法。經過換位思考梳理、過濾后的“要求”，比“單邊主義”的成功率要大得多?，F在我們 就來做一個這樣的列舉，把它叫作“廠家喜好圖”也行：

　　廠家喜好圖：

　　·誠信重于資金，專心重于規模

　　·合伙關系、所有權人、管理權人明晰

　　·對區域市場有深刻認識，不盲目進入

　　·對經銷產品有深刻認識，不沖動投資

　　·合作前有一定系統性的人員、市場、財務準備

　　·注重契約精神，簽約前與簽約后一個樣

　　·經營者能夠積極引導經銷產品的重點推廣

　　·理性的分析市場風險并有一定的危機準備

　　·面對市場困難，能夠堅定信心，風雨共濟

　　·維護廠家信譽，積極推廣品牌的

　　·信守帳期，不惡意拖款、欠款

　　·終端規范，執行即定價格體系的

　　·分銷去向清楚，市場信息能夠共享

　　·不同利潤、規格、品類的產品銷售比例平衡得當

　　·帳目往來清楚，能夠執行較規范的財務制度

　　·穩妥經營，不貪大求快，急功近利

　　·善意合作，不轉嫁經營風險或設置“合作陷阱”

　　·袒誠相待，不搞經銷商“地下大聯盟”

　　·以合法手段推廣經營，保持良性發展

　　·能夠主動配合、積極參與廠家的市場活動

　　·能夠做到不斷改進經營思路，適應變化

　　·能夠做到持續的銷售增長，不忽漲忽落

　　·溝通方便，責任人明確，家族色彩趨淡

　　·上下團結，目標一致，無內部拆臺現象

　　·要求合理，有一定計劃性，多雙向思考

　　·互相信任，不隨意聽信非正常渠道的廠家信息

　　·善始善終，良性解除合作關系，無遺留問題

　　……

　　為什么總要看廠家臉色行事??？！有經銷商會這樣叫。我們仔細看一下上面的“廠家喜好圖”，不難發現，絕大多數“廠家喜好”其實和“商家 喜好”并不矛盾，并且，大都是彼此對應、相互成就。也就是說，如果你能在提“要求”之前，審慎的綜合、雙向思考一下各自的利益點和共同的利益點，將非常有 助于你目標的實現。

　　第一，它改變了你的心態，“要”得將更有“底氣”。以前你是純粹從單方利益以及單方操作的可能性出發，欠通盤考慮和雙贏策略，甚至有時 候連你自己也知道“十拿九不穩”；而現在，你的“要”則更多的體現為“對市場的積極態度”、“對更大銷售責任的承擔”和“對廠家的主動配合”。

　　第二，它改變了你的方法，“要”得將更有“技巧”。死纏硬磨、拖貨款、夸海口、以難制難相脅迫等等這些方法，不僅不利于引起廠家重視，無濟于要“政策”，而且絕對有害于合作關系的發展。

　　即使是以規范與正統著稱的外資大品牌，廠商操作中的政策施放也還是有一定人為掌控的成分，所以，如何要“政策”，如何獲得應有甚至額外的重視與扶持，真的是一門學問。

講求技巧　系統思考

　　我們回到LCT公司當前的“要求”上來，看看如何幫助它實現“引起廠家足夠的重視并且能夠追加一定的推廣費用、分擔市場風險”。

　　“政策”人人會要，各有巧妙不同，什么樣的“要求”容易獲得實現呢？

　　我們總結了一個RPAS四項衡量法，希望有助于中小經銷商們通過事前自檢，判斷“要求”合理性與“方法”的科學性。（RPAS分別表示 對所提“要求”的四個衡量項，指：Realistic現實的，Planned計劃了的，Attainable能達到的，Suited匹配的。）現在，我們 結合LCT的情形，一一來看。

　　R，現實的：指你所提的“要求”是立足當前市場實情，有益于改善現實關系和銷售狀況，不是遙不可及、不可預知的。所以，LCT公司在向 廠家提出“扶持”要求時，要思考一下，當前面臨的現實壓力和存在問題，把它羅列出來，去掉那些遠期的、不可預見的要求項。這樣，在廠家眼里，你的“要求” 是現實而合理的、是為了解決當前實際問題、是可以明確判斷取舍的。

　　P，計劃了的：生意場中，有這么一類商家非常讓人不好受，他信奉“會哭的孩子有奶吃”、“政策都是無底洞”、“不要白不要，要了接著要 ”等等這樣觀點，并以之為自己的“商業準則”。不分需求、條件、場合、時間，想起什么“要”什么、別人有什么自己也“要”什么，很多“要求”，都沒有經過 系統思考。“要”，似乎只是他的習慣。以LCT公司需要廠家支持市場費用為例，最好在提出這個要求的同時，能夠圍繞它，系統說明自己預想中一些市場舉措和 費用計劃，以表明你是經過深思熟慮，是有計劃、慎重提出的。不然，誰不會認為，你是腦袋一熱，獅子張口呢。

　　A，能達到的：這是指你的“要求”是考慮到雙方實際兌現能力和市場一般規則，不是過分“宏偉”、“遠大”、難以實現的；同時，商家提“ 要求”的過程也是“承諾”的過程，是想通過對未來的“承諾”，建立廠家信心，促進“要求”達成，所以，中小商家給出承諾時也要謹慎，不要“用現在犧牲未來 ”。不切實際的要求會是“一廂情愿”，水分太多的承諾也會落得“兩敗俱傷”。對LCT公司而言，應當在考慮到自己的經營能力和廠家的市場預期后，提出一個 適當的“價碼”，不要貪大求高，防止“消化不良”。要知道，并不是所有東西都是“落袋為安”的。

　　S，匹配的：絕大多數情況下，廠家的支持力度、方式都是和商家的銷售規模、企業資信、經營業態、發展態勢以及對廠家的實際利潤貢獻程度 緊密相關。也就是說，盡管有人際、社會等因素的影響，盡管通過“吃喝玩樂”、“嘻笑怒罵”等手段在部分企業還能開到“小灶”，但從大的方面和方向來說，是 存在一個“匹配”的關系。所以，能夠結合自身實力，積極與廠家配合，共同把握市場趨勢、更新思路與方向的中小商家，往往能“近水樓臺先得月”，這無可厚 非。沒有絕對能“一碗水端平”的廠家，沒有絕對能“放之四海一個樣”的“政策”，只要“匹配”，就是“合理”。LCT公司要有這樣的“心態”，能夠清楚判 斷自身在市場、在廠家中的位置與作用，適時而動、應機而動，是所有“會要政策的人”的共同點，也是關鍵點！

揚長互補　雙贏思考

　　“恒天商貿”是一個知名電子品牌的地區代理，規模與LCT相當，起點不高，起步也晚，一樣面臨著許多“再成長”困境。于是，通過各種途 徑、方式向廠家“訴苦、哭窮、提要求”是“恒天”的家常便飯。在一次不到3小時的廠家經理的來訪中，他陸續明示或暗示出以下一些“想法”：

　　部分產品滯銷和零售商退貨，造成若干庫存，要退；

　　自己增加了2名業務員跑大客戶，最好能解決人員工資；

　　年初訂的指標太高了，完不成的可能性大；

　　新上市的幾個品種不好賣，“我們這兒的人不認”；

　　股票里套了不少，手頭特別緊，希望廠家在款子上……；

　　三月份參加市里“3。15”活動，展位費若干，希望……；

　　半開玩笑：上次到廠家自提貨，一路被交警罰了3次，算在你們頭上；

　　上個月做的那張“大單”，純粹是幫著打廠家打品牌，一分錢沒賺到；

　　想開個專賣店，地點沒定，等著廠家經理來幫著長眼，最好能和廠家合開；

　　自己轉送貨的費用太高了，能不能補貼點運費；

　　“年終返利”遙不可及，最好按季度發，但給貨不要……；

　　鄰市經銷做得太差，希望能“輻射”過去，并且“歷史上兩地本來就是一家”；

　　競品在電視臺“天天做廣告”，對自己這邊影響不小，希望……；

　　為拿下某工程，打點了不少，瞧，發票都在這兒……；

　　希望簽一個某產品的獨家區域經銷，那做起來才“有勁“；

　　如果廠家全力支持，到明年的這個時候完成多少多少不成問題；

　　……

　　像“恒天”這樣的代理商真的很常見。如果你是廠家代表，聽完這些“要求”，你的第一反應會怎樣？我想，不會好受。客觀的說，“恒天”們 的以上“想法”不存在是否“合理合情”的問題，都是正常的商業行為。但為什么，又總是讓人不易接受，甚至逆反排斥呢？我覺得問題出于以下幾方面，并且是可 以改進的：

　　1，出發點單一，僅從自身處境考慮，忽視雙向思考；

　　2，利益點單一，“要求”達成后的雙贏利益沒有強調；

　　3，要求雜亂，主次不分，沒有做到“抓大放小”；

　　4，被動應市，沒有向廠家表露足夠信心與方法；

　　5，經營乏力，管理低效，有轉嫁財務風險之嫌；

　　6，缺乏技巧，沒有闡明自身強項、樹立談判優勢。

　　我想，沒有任何廠家愿意支持“有抱怨沒有信心，有要求沒有方法”的經銷商，LCT公司在與廠家溝通時，要汲取“恒天”以上的教訓。比 如，同樣是要求增加“市場推廣費用”，如果能在事前主動與對方經理，探討廠方近期的市場計劃；然后，再從經銷商的角度做一個地區分析，說明自己目前的經營 優勢與生意機會，以及其他種種能有助于廠家整體計劃實現的因素；最后，再主動提出自己的建議方案和支持要求，并且，對費用使用你也有著明晰的預計與預算。 像這樣提“要求”，我相信會得到廠家積極的回應。因為，你是以一個全心投入、能動思考、理性經營的經銷商形象出現；你有信心、有思路、有方法去應對困境； 給你政策支持，成效將是肯定的，獲益的也將會是雙方。用十六個字可以概括你“要政策”的技巧，那就是：雙向出發，雙贏落腳；揚長互補，抓大放小。

　　所以，在想好“提什么樣的要求”之后，LCT們不妨再仔細琢磨一下“如何提要求”，這將非常有助于愿望的實現。