相對于傳統的自然分銷形態而言，區域代理制保證了上游商家與渠道關系的緊密性，更方便對渠道進行規范化的管理，同時也將上下游的合同關系從單純的經銷關系提升到了一個營銷合作關系，甚至于戰略合作關系層面，確保了上游商家對商品銷售方向及客戶資源的掌控，有利于進行良好的客戶服務與售后服務，以上種種都為企業的品牌化運營打下堅實的渠道基礎。

　　因此，越來越多的企業在進行渠道規劃時傾向于采用代理商，與渠道商建立一種互惠互利、資源整合、分工協作的緊密型、契約制營銷合作關系。


　　代理制保證了上游企業與渠道構筑了一種更新型的關系，實現了渠道的可控化、可持續發展化及可共同發展化。


　　但代理制隨著市場經濟的深入發展也發生了許多的變化，這些變化對代理制的深層運作模式產生了相當的影響。


　　在賣方市場時期，商品營銷的考量中最核心的方向是盡快地將商品送達客戶采購終端，代理制缺乏一定的必要性，因為需求的相對強勢促動了傳統分銷力量的快速成長。但隨著市場環境的變化，代理制的優勢慢慢顯現，直到現在漸變成為分銷中一種重要形態。


　　早期的代理制因為“市場強弱法則”的決定，在市場供應鏈中處于相對強勢的上游商家設定了較高的代理門檻，產生了諸如屯貨機制、代理授權費、保證金與風險金等將風險轉嫁代理商的做法。其時，由于產品供應的相對不足，許多經銷商不得不委曲求全，以保證經營及獲得市場銷售利益。


　　如今，整體的市場格局發生了重大變化，供應層面可以說極大豐富，新產品層出不窮，相對于尚未得到市場驗證的新產品而言，許多經銷商因為多年的經營積累了豐富的客戶資源、分銷資源、銷售經驗、市場機會等，在對比中占了相對的強勢。相對于許多新品初入市的企業，經銷商則轉弱為強，并因為有著太多的新品供應選擇機會，姿態自然要高出許多。


　　在這種情況下，上游供應商，特別是新品入市的供應商攜著未經考驗的產品不得不放下身架，希望能找到些適合的經銷商做為分區域代理，不但難以設置所謂的首批貨量、代理金、保證金等門檻，甚至于還常不得不應代理商的要求為其提供入門支持，包括鋪底貨、進場費用、廣告宣傳、人力、促銷等。


　　如此以來，在這種代理合作關系中，上游企業承受著極大的壓力，幾乎所有的風險都壓在了自己的身上。而代理商卻處于一身輕的狀態。而在利益分配上，也呈現了越來越有利于代理商的局面。


　　于是，無形中，上游企業一方面感受到了巨大的壓力；另一方面也因為對代理商過于牽就而產生心理失衡；再者就是對市場運作的理想期望。三者合一，形成一種強烈的對代理商的施壓心態。


　　這種心態在代理關系經合同確定以后，于雙方的合作過程中會很快在言行上表現出來，導致眾多企業對代理商的進行營銷全程施壓。


　　對代理商施壓行為本無可厚非，但因為許多企業本身對合作關系的中資源整合、協作互動的原則理解不夠，對市場營銷的規律缺乏科學客觀的把握，以及角色定位中產生了強烈本位主義傾向等原因，令對代理商的壓力出現惡性化的趨勢。


　　一、 只給壓力，不給動力


　　把代理商當成銷售“奴隸”，只知一味施壓，忘卻了相互協作互動、資源整合的合作宗旨。


　　不去充分利用企業資源為代理商提供專業培訓；不去關注市場總體運作規劃及策略配合；不考慮宣傳推廣及公關運作的助銷支持；不認真提供客戶服務及良好售后的配套。


　　沒有給予代理商新產品入市時期的有效推動，未能讓代理商通過上游企業的配合快速啟動市場以樹立信心，片面的認為合同中明確約定的貨品以至資金支持都已經到位了，自身的工作業已完成，余下的工作全要看代理商的努力了。


　　忽略了新產品上市初期，其一首先要令代理商有信心。這種信心是經上游企業的努力配合中在市場驗證中產生的。其二，在新產品入市初期，一切從零開始，不是僅靠渠道的努力就能奏效的，而是需要上下游企業的共同配合，實現強強聯合，強強互動方可。


　　結果造成了許多企業對代理商的管理變成了只給壓力，不給動力，這絕對是沉重打擊代理商信心的行為。


二、 把壓力全放在指標上


　　許多企業由于缺乏營銷知識，特別是對代理商的管理知識，更缺乏對市場的充分認知，導致在代理商管理的施壓行為上，簡而化之，把所有的壓力都落到銷售指標上。


　　其實新產品到了代理商手中，無論代理商以往的經營如何出色，也無論代理商積累了多么豐厚的營銷資源，產品的銷售成績的產生都必將是一個循序漸進的過程，這是市場的規律。


　　一款新產品上市，歷經代理商的銷售準備、市場的初步介入、產品的銷售運作、不斷地修正與完善策略與模式等，經常會出現運作前期相當長一段時間沒有銷售或者銷售額很低的情況，其實這是一種正常的市場反應。


　　但一些企業卻不這么認為，最公式化的代理合同中竟然出現設定了全年度的銷售指標，然后按一年十二個月進行等額分解，成為月度銷售指標。


　　按這種銷售指標進行月度考核，怎么可能存在現實意義呢？


　　一些企業雖然對指標理解片面，甚至于定出脫離市場規律的指標管理體系來，卻十分重視指標的作用，竟到了把代理商管理等同于指標管理的地步。


　　一家企業的老總振振有詞地說：“我管理代理商，就是要他完成指標，許多人不都說嗎，不要關注具體的過程，只需要關注結果即可，我十分認同”。


　　其實對代理商的管理只管理指標，還美其名為：只重結果，不重過程。無論如何都是過于簡單化了。行為與結果都要關注，在某種程度上行為管理比結果管理還要重要。


　　對于新產品上市而言，代理商在初期相當長一段時間里是不可能產生所謂理想的銷售業績的，因為市場有反應過程，代理商有基礎工作要做，非要硬性地去關注銷售指標是沒有任何意義的。相反，此時對代理商具體的營銷行為的關注反而是重點。要知道代理商如何去做的，有沒有努力去做，有沒有做對，有沒有按合同要求去做，如果代理商在初期的營銷行業達到了要求，打下了堅實的營銷基礎，還怕以后出不了銷售業績嗎，如果真的出不了，估計也是產品本身的問題了。


　　這種對行為了的關注完全可以貫穿代理合作關系始終，但同時也不忘因應科學的市場規律進行指標的管理控制，特別是新品初入市前期，更應以行業管理為主，指標管理則是合理的時機再介入了。以此達到“雙管齊下”。


　　行業管理也許更難掌控一些，指標管理則相對要簡單的多。但總不能有所偏廢，否則無法推動渠道進行科學高效的營銷運作。


　　三、 施壓形式過于簡單粗暴


　　常聽見許多企業老板對渠道管理人員的指令是：“對于代理商，一定要嚴格管理，該批評的批評，不要怕，有什么事我來擔著”。并以此做為其授權的表現。


　　也常聽到許多的代理產抱怨上游企業總是以“主子”、“老板”的態度對待他們，居高臨下，頤指氣使，令人十分反感。


　　這其中有溝通技巧的問題，但更主要的還是心態的不正。


　　這其中起主要作用的心態仍是上游企業把下游代理商定位成“上下級”關系的心態，缺乏平等合作的意識。


　　特別是對于一些代理商辛苦把市場基礎做好了，產品有了相對較好的銷售水準，上游企業不但沒有感恩的心態，反而因為身份轉為強勢，不再受制于代理商了，而出現了種自大感，行為表現就驕橫起來。


　　如此種種，不管何種原因，上游企業對代理商的管理施壓都不可過于簡單粗暴，因為這種管理歸根到底還是人與人的一種關系，人都有感性的一面，相互必須要加以照應，否則終會造成不滿與逆反，對合作關系產生危害。


　　而且如果上游企業一旦步入以上幾種對代理商的管理誤區，結果必定會事與愿違。不但未能令代理商竭力盡心，反而會產生了相反的作用，市場的良性運作也就成了泡影。


　　因此，對代理商管理不排除可以給予壓力，但必須要壓力與動力結合，行為與指標管理結合，注意理性溝通，形成良性互動，如此的“施壓”才是良性的，才是雙贏的。