最大的并購案

　　暴風(fēng)雨終于來了！2005年9月9日海信集團旗下的海信空調(diào)公司與顧雛軍領(lǐng)銜的格林柯爾公司達成協(xié)議，同意以9億元購買廣東格林柯爾所持的科龍電器26.43%股份，由此海信空調(diào)成為科龍電器的第一大股東和實際控制人。

　　此次海信并購科龍，是截止目前家電行業(yè)最大的一樁國內(nèi)收購案，并購企業(yè)的規(guī)模(被購目標(biāo)年銷售額84億元)和并購金額(收購金額為9億元)雙雙創(chuàng)下了中國家電并購史新高。

　　金額尚在其次，此次并購的戰(zhàn)略意義更值得注目。戰(zhàn)略性其一體現(xiàn)在并購模式上，眾所周知，近年來中國家電品牌的集中度已經(jīng)很高，所以這種雙強式的并購幾乎從未發(fā)生過，即便是海爾、TCL這樣靠并購成長起來的企業(yè)也從未能夠進行只能靠激活一兩條“休克魚”聊以解炊。戰(zhàn)略性其二體現(xiàn)在中國同時具備黑電與白電話語權(quán)的企業(yè)一個也沒有，雖然TCL、康佳等黑電巨頭對白色領(lǐng)域覬覦已久，投入可觀，但依然無能為力，而海信籍此將占據(jù)黑白電雙強的競爭地位。

　　正因為這樣的戰(zhàn)略性，這次并購也吸引了政府的目光，不僅廣東、山東兩省政府上下協(xié)調(diào)，全國工商聯(lián)積極推動，甚至國務(wù)院也召開專題會議予以部署。

　　為什么是海信？

　　海信一向奉行低調(diào)，其掌門人周厚健一直以后積薄發(fā)為原則，為何此次能夠一改常規(guī)、雷霆一擊，在二個月內(nèi)即完成了從考察到簽定收購協(xié)議的復(fù)雜過程，以至于被業(yè)內(nèi)人士稱之為“賭博”，其9億元的開價也被人為是“排擠其它的收購對手”。

　　要理解此次并購的戰(zhàn)略意義必須從兩個角度切入。

　　第一，為什么不是其他品牌？

　　其實有能力并購科龍的國內(nèi)品牌并非只有海信，從目前國內(nèi)家電企業(yè)年銷售收入來看，排在第一位的是海爾、第二位是TCL、第三位是海信、第四位是長虹。這四家企業(yè)都有并購科龍的實力，事實上他們也的確就此進行過洽商。

　　但為何最終花落海信呢？這里面有個戰(zhàn)略困境的問題。

　　拿海爾來說，其在白電上的實力就很強，如果收購科龍，固然可以進一步加強其市場地位，甚至可以運用多品牌獲取更大的戰(zhàn)略回旋。然而海爾學(xué)的是GE，更著眼于全球產(chǎn)業(yè)集群的運作，其眼下最關(guān)注的是品牌國際化，是建立海外銷售網(wǎng)絡(luò)，收購科龍不是海爾戰(zhàn)略的優(yōu)先序列。

　　還有TCL，此前的一系列收購尤其是并購湯姆森，已經(jīng)有點消化不良甚至深陷泥沼的跡象，現(xiàn)在并購整合才是第一戰(zhàn)略，并購科龍只能有心無力。

　　就長虹而言，白電一直是心病所在，無論是空調(diào)還是冰箱，長虹奔波多年毫無斬獲，收購科龍的確是柳暗花明的捷徑。然而形格勢禁，長虹眼下有更重要的事情要做，趙勇要消除倪潤峰時代留下的遺留問題，要投資重振長虹品牌，后顧之憂的存在使得絕無放手豪賭的心志。

　　除此之外，黑電的創(chuàng)維數(shù)碼因為董事局主席黃宏生在港涉訟；康佳也因手機虧損而拖累主業(yè)，他們都不可能有所著墨。

　　第二，為什么就是海信？

　　由于低調(diào)的作風(fēng)，很多人的確是低估了海信的實力。事實上海信集團旗下已經(jīng)擁有彩電、電腦、手機、空調(diào)、冰箱、地產(chǎn)等六大核心業(yè)務(wù)(其中彩電、冰箱資產(chǎn)都已裝入上市公司，空調(diào)、電腦、手機、地產(chǎn)資產(chǎn)仍在集團內(nèi))，已經(jīng)形成了年產(chǎn)1000萬臺彩電、300萬套空調(diào)、400萬部CDMA手機、160萬臺冰箱、100萬臺計算機及防火墻、服務(wù)器等數(shù)碼設(shè)備的強大產(chǎn)能，截止2004年在國內(nèi)外擁有20多個公司，凈資產(chǎn)達48億元。銷售收入273億元。

　　財務(wù)可能不能說明太多的問題，近5年來海信的策略能力也有了長足的進步。2000年3月，一場“工薪變頻”營銷戰(zhàn)讓海信空調(diào)異軍突起，就此奠定中低端變頻空調(diào)霸主地位，后來通過一系列產(chǎn)品-市場延伸行動，在2004年海信空調(diào)在變頻空調(diào)市場上擁有60%的市場占有率，海信也由此成為中國最大的變頻空調(diào)制造商和銷售商。還有，2002年海信蓄勢平板電視，2004年底就呈現(xiàn)業(yè)績大幅上揚，據(jù)統(tǒng)計海信平板電視已經(jīng)連續(xù)12個月蟬聯(lián)中國市場銷量第一，2005年僅三季度銷售額就同比增長100%。

　　和一些黑電同行的巨虧相比，海信主業(yè)的盈利為并購科龍創(chuàng)造了財務(wù)條件，另外由于海信在房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入全國五十強，成為支撐集團盈利的重要支柱，這也是一頭可資長袖善舞的“現(xiàn)金牛”。

　　為什么是科龍？

　　此次海信并購科龍，由集團董事長周厚健親自帶隊，不僅考察科龍，同時與政府、銀行等方面大力溝通，并拿出完整收購方案以及重組設(shè)想，搶下科龍的決心嘆而觀止，前所未有。那么海信的行動一反常態(tài)其背后的戰(zhàn)略驅(qū)動是什么？

　　第一，業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。與海爾年銷售額近千億的規(guī)模，TCL年銷售額400億的規(guī)模相比，海信的270億還差得很遠(yuǎn)。所以2005年4月，在CCTV的一次訪談中，周厚健透露了海信集團的發(fā)展計劃：“我們希望做百年海信，2010年實現(xiàn)銷售收入1000億元，成為世界知名品牌”。5年成長4倍靠自我積累肯定不行，自然要借力于收購兼并，所以盡管與海爾、TCL等企業(yè)重大購并行動相比，海信集團雖然謹(jǐn)慎，但也不是沒有動作的。4月6日，收購南京伯樂，獲得100萬臺冰箱產(chǎn)能的南京白電基地；4月8日，在浙江湖州收購了先科空調(diào)，并斥資5600萬元建湖州變頻空調(diào)生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能突增300萬臺；6月28日，歷經(jīng)3年建設(shè)，遠(yuǎn)在西南腹地的貴陽海信工業(yè)園(一期)正式啟用；8月4日，海信全球第十三個生產(chǎn)基地--海信新疆工廠在喀什正式開工投產(chǎn)。這一系列令人眼花繚亂擴張動作正是開局，而并購科龍不過是高潮而已。

　　第二，業(yè)務(wù)群的優(yōu)化。就白電而言，空調(diào)業(yè)務(wù)一直由海信空調(diào)全權(quán)運作，而冰箱業(yè)務(wù)卻屬于海信電器。這個事業(yè)群結(jié)構(gòu)并不好，海信電器一直以彩電作為主業(yè)，冰箱業(yè)務(wù)得不倒足夠的資源，2004年電冰箱的銷售額僅為5.2億元，與70億元的彩電銷售額相比微不足道。海信收購后可以將海信電器的冰箱資產(chǎn)注入科龍電器，這樣不僅可使冰箱業(yè)務(wù)能夠迅速做大，而且使得海信電器能夠全力以赴地專注于彩電業(yè)務(wù)的生產(chǎn)。

　　第三，取得白電優(yōu)勢。海信一直強于黑電業(yè)務(wù)，在白電領(lǐng)域，無論冰箱還是空調(diào)一直處于二線位置，短期內(nèi)難以獲得突破。而科龍是國內(nèi)目前規(guī)模最大的制冷家電企業(yè)集團之一，冰箱年產(chǎn)量800萬臺，空調(diào)年產(chǎn)400萬臺。科龍旗下科龍、容聲、康拜恩3大品牌冰箱總銷量位居全國第一，第11次奪得全國銷量冠軍。空調(diào)方面也僅次于格力、美的、海爾三大品牌，穩(wěn)居行業(yè)第4位，2004年科龍空調(diào)收入同比上升68%。如此累加科龍的市場份額將一舉使海信進入白電一線陣營，將有可能打造國內(nèi)市場的白電第一品牌。

　　第四，規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模的擴大必然帶來成本地位的改善，首先并購后通過整合組織結(jié)構(gòu)和供銷網(wǎng)絡(luò)，可以節(jié)約管理費用、采購費用和銷售費用；其次通過共享先進的方法和技術(shù)，改善其管理水平；再次可以整合研發(fā)流程，提高技術(shù)力量。

　　第五，拳頭效應(yīng)。海信自身的確存在相當(dāng)缺陷，海信集團是多元化的企業(yè)，戰(zhàn)線拉得很長，但在每一個單項上還談不上真正成功。海信的起家之本和長項是電視機，但電視機上海信始終沒有在國內(nèi)稱雄，不過近兩年才進入業(yè)內(nèi)五強，今年在平板電視表現(xiàn)突出，也是因為總盤子小，加上傳統(tǒng)彩電負(fù)擔(dān)小的原因。海信的空調(diào)也僅僅是在變頻領(lǐng)域內(nèi)有突破，但也未入圍行業(yè)前四強。海信的冰箱基本是差得不能再差，不僅銷售額低，利潤更可憐，2004年海信冰箱的毛利為7.73%，而同期科龍冰箱的毛利率卻是29.17%。而收購科龍后，海信將一改以往缺乏拳頭產(chǎn)品的缺陷，冰箱業(yè)務(wù)將形成較大的領(lǐng)跑優(yōu)勢，而空調(diào)業(yè)務(wù)沖擊老大也不是不可商量的。

　　第六，全面布局。環(huán)渤海、長三角、珠三角是中國三大家電市場，而海信的布局則是'北高南低'，優(yōu)勢主要集中在北方。盡管海信在浙江幾次兼并之后，已經(jīng)扎根長三角、環(huán)渤海灣兩大家電制造基地，但在珠三角海信仍然沒有任何白電生產(chǎn)基地，這也是海信在華南市場偏弱的重要原因，所以布局華南是必然的選擇。而科龍在華南擁有龐大的制造基地，順德家電產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵袊蠹译娚a(chǎn)基地中最完整的，上下游非常貫通，形成了一個半小時經(jīng)濟圈，所有零部件在半小時之內(nèi)可以全部配齊，這對企業(yè)減少庫存，加快資金周轉(zhuǎn)率帶來了優(yōu)勢，由此完全彌補了海信的不足。

　　第七，業(yè)務(wù)國際化。中國國內(nèi)家電市場日趨飽和，能否將業(yè)務(wù)延伸到全球市場，將決定中國家電廠商的命運。而科龍在外銷業(yè)務(wù)正取得令同行矚目的成績，科龍2004年年報顯示，科龍的冰箱、空調(diào)產(chǎn)品中，有相當(dāng)一部分外銷，去年冰箱外銷業(yè)務(wù)增長達87.5%，在出口產(chǎn)品中，科龍則主要以O(shè)EM為主，GE、美泰克等近10家超級大客戶都是通過其代工。有了科龍外銷業(yè)務(wù)的保證，海信不僅能夠大大加快國際化進程，其一直為業(yè)內(nèi)人士擔(dān)憂的產(chǎn)能過剩也可以大大消化。

　　第八，資本運作。海信深知科龍作為一家上市公司帶來的巨大潛力。在海信重組科龍的計劃中，就有供助定向增發(fā)整合資產(chǎn)，同時完成科龍電器股權(quán)的設(shè)想。一旦科龍能夠盤活，海信集團就有了海信電器、科龍電器兩個融資窗口。而海信集團也完全可能以一家投資控股公司的形式實現(xiàn)集團在海外的整體上市計劃。

　　第九，低成本的收購契機。從今年4月，科龍電器遭中國證監(jiān)會立案稽查以來，在一場摧枯拉朽的輿論浪潮下，格林柯爾系徹底瓦解，格林柯爾系的主人、科龍電器原董事長顧雛軍也鋃鐺入獄。此時科龍品牌的美譽度遭遇前所未有的打擊，而科龍的困境恰恰提供了難得良機，海信花9億就可以撬動84億的盤子。還有，尤其從機會成本的角度考慮，一旦國內(nèi)其它家電企業(yè)收購科龍，由此形成的市場格局，將對海信的地位相當(dāng)不利，這是海信所不愿看到的。

　　第十，互相需要。對于海信而言，不僅是獲得工廠，更是獲得戰(zhàn)略地位。科龍的品牌價值、銷售網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、制冷技術(shù)、質(zhì)量管理、管理水平都是海信所急需的。而對于苦苦掙扎的科龍來說，海信也有三重吸引力，首先是國資背景，意味著能迅速恢復(fù)銀行信譽，獲得資金支持；其次是家電事業(yè)，意味著科龍將不會再次淪為“資本運作”的工具；其三是黑電主業(yè)，意味著雙方也不會形成直接的市場沖突，科龍品牌可以得到保留光大。

　　硝煙過去

　　外界的置疑其實并不是吃飯的問題，而是消化的問題。如今海信面臨的當(dāng)務(wù)之急，就是要努力做好與科龍的整合工作。海信當(dāng)家人周厚健曾表示，整合科龍將是海信2005年乃至2006年的一號工程。

　　第一是文化整合。海信的隊伍接管科龍，雙方內(nèi)部的企業(yè)文化上到底誰融合誰是個大問題。科龍對此也是有疑慮的，科龍一位中層就有表示，希望海信進來后能善待科龍員工，如果海信帶著霸氣而來，將不利于這兩個企業(yè)的文化融合。

　　第二是業(yè)務(wù)整合。在技術(shù)領(lǐng)域，科龍采用歐美技術(shù)，而海信采用日本技術(shù)，前者技術(shù)升級快成本低，后者成本高針對的是高端市場，表面上看能夠兼容，但畢竟是兩個技術(shù)方向。科龍的營銷強調(diào)對市場的快速應(yīng)變，也而海信作為國有企業(yè)則強調(diào)長期穩(wěn)健，也是有差距的。另外，如何整合科龍和海信原有的銷售網(wǎng)絡(luò)、以及海信作為外來企業(yè)如何在順德處理好各種錯綜復(fù)雜的政府關(guān)系等，這些都不是輕易可以解決的問題。

　　第三，國際化的整合。嚴(yán)格意義上講，科龍比海信取得國際化的經(jīng)驗在時間上要早，也更有資源，但兩者模式截然不同。海信在海外堅持的是“品牌優(yōu)先”的戰(zhàn)略，始終堅持自有品牌的重點區(qū)域拓展，甚至不惜2001年以400萬美元收購了韓國大宇在南非的彩電工廠，2004年在匈牙利也建立了自己的彩電工廠。海信認(rèn)為產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)良服務(wù)是其立足關(guān)鍵，在這一思路下海信進入美國主流消費電子零售連鎖店BestBuy以及沃爾瑪?shù)热龔姵羞B鎖，重點開拓美洲、亞洲、俄羅斯和中東等重點市場。而科龍國際化的核心是科龍不會在海外設(shè)廠，原則上在國際市場不輸出現(xiàn)有品牌，科龍通過資本并購方式進行國內(nèi)產(chǎn)業(yè)和品牌的整合，積蓄足夠的產(chǎn)能，然后在國際市場上并購一系列二三線品牌，主要是利用所并購品牌的知名度和美譽度以及該品牌在當(dāng)?shù)氐臓I銷網(wǎng)絡(luò)進行精細(xì)化運作，利用國內(nèi)生產(chǎn)基地進行生產(chǎn)，這樣將大幅度降低品牌推廣費用，充分發(fā)揮我國勞動力成本低廉的比較優(yōu)勢，以較小的成本迅速擴大市場份額。

　　戰(zhàn)略常常是個調(diào)皮女人，好生對待未必能夠有美滿結(jié)果。海信并購科龍是否能夠皆大歡喜，前面還有很多的不確定性，讓我們拭目以待，看看明天的太陽是否會高高升起！

劉威 來源:新浪財經(jīng)