發言方：國外紙箱企業

　　原紙價格上漲，是整個行業對需要面對和解決的問題，國外紙箱行業亦不例外，其積極解決和消極面對的措施，都值得國內紙箱企業借鑒。

　　之一：國際紙業以改革回應成本上漲

　　國際紙業（IP,InternationalPaper）最近表示，將開始進行分為三部分的改革計劃，以降低生產成本，提高利潤收益、加強收支平衡管理，并將增加持股人收入。該計劃包括：縮減公司的生產項目，集中從事兩大關鍵項目——未涂布紙品和工業品/消費品包裝產品。在不影響原有項目的基礎上開拓新項目的生產與銷售。

　　公司董事長兼首席執行官JohnFaraci先生說：“調整項目結構有利于我們將資金更好的集中在這兩項核心業務上，并加強管理。該兩項業務的銷售收入占總收入的70%多，能獲得資本成本的投資回報和利潤收益增長。”

　　精簡管理機構

　　國際紙業改革計劃的一部分包括精簡管理機構，國際紙業打算將其全球總部從康涅狄克州的斯坦福（Stamford）搬遷到田納西州的孟菲斯（Memphis），公司希望于2006年8月1日前完成搬遷工作。

　　該決定是國際紙業改革計劃的一部分，是在經過30天時間的評估后于今年7月做出的。JohnFaraci先生說：“按照公司的計劃，將在很大程度上簡化操作流程，我們相信，現在將營運總部搬遷到孟菲斯正是時候。因為將公司的領導成員集中于一處辦公將有助于提高工作效率?！?br>
　　此次改革計劃將以更加集中的資本運作為基礎，全面提高國際紙業的獲利能力。即使面對紙箱生產行業成本逐日攀升的情況，也能通過集中少量資本投入，獲得較高的投資回報。公司計劃在接下來的幾年，通過一系列措施，大力節省成本，主要措施包括：

　　繼續在全公司提高生產效率
　　繼續加強供應鏈管理
　　配合小額資本進行機構和生產部門重組
　　重視高利潤產品生產
　　對美國工廠實施重新組合

　　Faraci先生說：“即使面對如今原材料上漲、成本增加的生產環境，此項計劃也可以保證我們獲得更高的投資回報利潤收益。

　　調整生產結構

　　國際紙業同時還打算重新調整美國工廠結構，提高生產運作效率，將資本轉移到最能獲得利潤的生產領域。這就需要根據客戶需求，使生產與市場需求良好結合，同時減少高成本生產項目的生產。公司負責人士指出，改革的目的是在不增加總產量的前提下，增加低成本、高利潤產品的產量。

　　Faraci先生說：“按照這個計劃，國際紙業將把資金集中到最能創造出利潤且運作成本低的工廠?！?br>
　　之二：無奈的選擇
　　瑞典SCA計劃減產

　　瑞典斯德哥爾摩的SCA已經決定實施一項提高生產效率的項目。該項目的一部分，就是要減少35萬噸全廢紙掛面箱紙板產量，這相當于其在歐洲產量的17%。該項目涉及SCA所有業務領域，并將對公司3600名員工造成影響，預計每年將節省資金達20.4萬美元。

　　公司計劃于2007年第一季度末之前實施該項目。鑒于目前箱紙板供應嚴重過剩的市場行情及其對價格和利潤的負面影響，公司稱將分步驟實施該項目。按照SCA瓦楞紙箱部門的一些加工單元將被關閉，將用于更有競爭力的單元。該部門的員工人數將減少2000人。公司CEOJanÅström先生說：“在整個行動計劃中，SCA正進一步采取決定性的措施以加強可獲得更多利潤以提高掛面紙板在市場中的平衡性?！?br>
　　之三：積極應對紙價上漲
　　大型紙箱廠

　　為了減少成本，大型紙箱廠必須裁減運輸和維修部門正式員工的數量，將這部分業務外包給其它公司或設備供應商。同時，由于機器自動化程度的提高，加上缺少經常的實踐，紙箱廠需要供應商對其進行更為有效的技術及操作上的支持與培訓。

　　有時候，一些大型紙箱廠實質上是造紙廠和相應規模的瓦楞紙箱廠的結合。這種廠數量很少、范圍很小，存在原因主要是原有的造紙廠沒拆掉。造紙廠的產品不面向市場，只就近滿足紙箱廠的原料需求，運輸自然不成問題，至于這樣運營到底合不合算，還得就不同的項目進行核計。

　　中、小型紙箱廠

　　現在大多數的紙箱廠都是這種類型，其所承接的大多是中型訂單或細水長流的小型訂單，產品種類多，門類齊全。由于經常承接要求特殊、附加值高的訂單，這些紙箱廠的設備要求也不低。

　　此類紙箱廠需要有嚴格的原紙卷管理體系和自動的原紙輸送系統。其利潤率比大型紙箱廠稍高，機器操作和維修人員的水平也相對比較高。若是管理嚴格，適銷對路，投入的人力物力在短期內得到補償和回報，它們在市場上就會獲得成功。由于沒有自己的原料供應企業，中型紙箱廠只能對外采購原材料，需要特別注意近期和遠期的采購戰略規劃。也正是因為這點，原紙供應問題給私有中型紙箱廠帶來了很大的麻煩，甚至是“殺身之禍”，如何打開遠東等原料豐富地區的供應渠道對他們的生存與發展十分重要。

　　之四：另辟蹊徑

　　紙箱生產行業，乃至整個制造業都遵循這樣一條運營規則——“40、20、40”。即40%的競爭力來源于長期的生產和產品結構調整（包括產量、規模、生產地點的調整）和原材料獲取方式。40%來源于改變設備和生產技術。只有剩下的20%的競爭力依靠傳統的削減成本方式獲得。

　　裁員和讓員工更賣力的工作是削減成本的“常規武器”，但效果有限。削減成本導致的一個嚴重問題是會阻礙員工的創新能力。企業常常會因削減成本束縛住手腳，限制新產品開發。管理人員在“節省成本”這一“緊箍咒”的壓力下也常常無法實施創新技術和管理方式的嘗試，反而不利于企業的長期發展規劃。

　　實際上，成功的企業應該實行一套科學完整的經營策略，而不僅僅是當面臨市場不景氣的情況下，一味采取壓低成本的方式求生存。應該把重點方在調整產品結構、更新設備和技術上。