11月19日，沃爾沃集團在北京公布了它將在中國實行的“中國化戰(zhàn)略新進程”計劃，這個計劃主要針對的是中國重型載重汽車市場。不難看出，雖然沃爾沃集團之所一直沒有在中國生產(chǎn)轎車，但它卻一直沒有放棄攻占載重汽車市場的打算。

出于對人們眼球的吸引，國內(nèi)媒體一直關(guān)注轎車市場的變化，除那些汽車專業(yè)媒體外，很少有人注意載重車領(lǐng)域的競爭，實際上在這一領(lǐng)域有著更多的利潤增長空間，蘊含著更多的商機，跨國公司正是看到了這一點，才展開了與中國企業(yè)的激烈競爭。

隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展以及中國市場的日臻完善，中國市場日益為世界各大集團所關(guān)注；同時，中國市場以前所未有的廣度和深度向世界伸出合作之手，接納越來越多的跨國公司。在中國市場上他們獲得的不僅是銷售市場，更重要的是豐富的原材料以及充足的勞動力。根據(jù)摩根斯坦利的研究，2002年中國對世界GDP增長的貢獻率達到17.5%，僅次于美國，位于第二，中國正逐漸成為世界經(jīng)濟發(fā)展的重要驅(qū)動力之一，誰把握了中國的資源基地，誰就會在全球競爭中占有優(yōu)勢。

中國化戰(zhàn)略是沃爾沃全球戰(zhàn)略上的重量級棋子

沃爾沃集團是世界上最大的運輸解決方案供應(yīng)商之一，一直致力于卡車、客車、建筑機械、應(yīng)用船舶和工業(yè)用途動力系統(tǒng)、航空發(fā)動機及其部件制造、為客戶定制金融、租賃、保險和維修總體解決方案以及基于IT技術(shù)的運輸信息和管理的整體解決方案等多項領(lǐng)域的開發(fā)。這個地處瑞典哥德堡的跨國集團企業(yè)，經(jīng)過近80年的發(fā)展，在其“質(zhì)量、安全、環(huán)保”三個核心價值觀的引領(lǐng)下，已成功地將其產(chǎn)品覆蓋到世界140多個國家和地區(qū)。

沃爾沃集團和沃爾沃卡車事業(yè)在世界各地全線飄紅時，又在中國化戰(zhàn)略方面快馬加鞭。2004年3月底，沃爾沃集團總裁雷夫·約翰松來訪中國時曾說過：“今天以前你們可能覺得我們是一家瑞典公司，（但是）從今天開始，我們就是一家瑞典中國公司了，我們漸漸會變成一家‘中國瑞典公司’。”這番話的真正含義是：沃爾沃集團和沃爾沃卡車已經(jīng)進入在中國合資合作的第三個戰(zhàn)略階段——中國制造、全球供貨。

根據(jù)沃爾沃集團和沃爾沃卡車公司的全球戰(zhàn)略規(guī)劃，在中國的合資合作總體分三個戰(zhàn)略階段：第一個階段是中國焦點戰(zhàn)略，即把中國當(dāng)成一個焦點來關(guān)注；第二個階段是三足鼎立戰(zhàn)略，即把沃爾沃卡車公司在全球的重卡市場劃分為歐洲、北美和亞洲3大部分，而亞洲的中心在中國（早在2003年年初，沃爾沃卡車亞洲區(qū)總部已遷至北京）；第三個階段是把亞洲的生產(chǎn)基地放在中國，即在中國制造整車和零部件，并且做到全球同步、全球供貨、價格下降。經(jīng)過兩年時間，沃爾沃集團和沃爾沃卡車公司已完成了前兩個階段的戰(zhàn)略任務(wù)。

沃爾沃集團和沃爾沃卡車公司中國化戰(zhàn)略是其全球戰(zhàn)略“一盤棋”上具有重量級的一粒棋子，這粒棋子的落定意味著沃爾沃集團和沃爾沃卡車公司將依托中國市場進行大規(guī)模采購、生產(chǎn)和研發(fā)，以期達到全球資源優(yōu)化配置、全球同一標準、全球統(tǒng)一供貨目標的實現(xiàn)。

在全球采購方面，沃爾沃集團的全球采購公司（沃爾沃3P公司）已經(jīng)進入中國并開始工作，2003年在上海設(shè)立總部。3P公司一直非常關(guān)注中國的配套企業(yè)，并努力使他們能夠成為沃爾沃集團全球工業(yè)體系中的一部分。另外沃爾沃集團全球生產(chǎn)體系也隨著今年3月第一臺華沃卡車有限公司的合資卡車下線而融入中國市場。目前進入中國的還有沃爾沃金融公司、沃爾沃IT公司、沃爾沃物流公司以及沃爾沃動力公司。未來，沃爾沃集團的其他機構(gòu)也將陸續(xù)進入中國。

沃爾沃中國化戰(zhàn)略中最富特色的是沃爾沃卡車在中國的迅速發(fā)展。自2000年以來，沃爾沃卡車已經(jīng)在中國高速公路網(wǎng)的各主要樞紐城市建立了服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)，如今這個網(wǎng)絡(luò)還在不斷發(fā)展完善。據(jù)稱，沃爾沃卡車目前在中國市場上擁有最齊全的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量從7年前的數(shù)十臺發(fā)展到現(xiàn)在的數(shù)千臺，在中國市場上，沃爾沃卡車已穩(wěn)占歐美進口卡車數(shù)量的半壁江山，到2004年底將連續(xù)7年銷售量居歐美進口卡車第一位。

沃爾沃不是在賣卡車而是在賣賺錢方式

在新聞發(fā)布會上，新上任的沃爾沃卡車公司亞洲區(qū)執(zhí)行副總裁、沃爾沃卡車公司大中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官的吳瑜章一直在強調(diào)一個觀點：“沃爾沃賣的不是卡車而是賺錢方式”。他說的“賺錢方式”其實就是同一天推出的“全動感”售后服務(wù)和“全金程全面物流解決方案”。

與轎車不同之處在于，載重汽車是生產(chǎn)資料而非生活資料，買回來不是為了滿足生活之需，而是為了賺錢，所以，生產(chǎn)卡車的企業(yè)與生產(chǎn)轎車的企業(yè)另一個不同之處還在于，它還必須給用戶提供一種如何使用卡車才能賺錢的“解決方案”。這就是為什么吳瑜章在會場上說的最多的是“賺錢方式”，而非沃爾沃卡車的先進技術(shù)。

某一產(chǎn)品發(fā)展到一定程度時，其制造技術(shù)幾乎相差無幾，此時“售后服務(wù)”往往是廠商主打的王牌，所以被客戶戲稱為“免費的午餐”，但能將“免費午餐”也做得有滋有味的廠商并不多，售后服務(wù)目前仍由廠商自由把持尺度，于是偷工減料者有之，標新立異者有之，推諉扯皮之事屢發(fā)不鮮。

中國經(jīng)濟的發(fā)展帶動了物流業(yè)的快速發(fā)展，與之休戚相關(guān)的載貨車制造業(yè)也呈產(chǎn)銷兩旺之勢。國外洋卡車的介入更刺激了中國卡車制造水平的提高。目前，歐洲主要卡車品牌在國內(nèi)都有銷售業(yè)務(wù)，但建立起有規(guī)模的專業(yè)維修服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的公司還不多。而沃爾沃卡車公司認為，一輛車的年運行完好率達到346天以上，才能賺更多的錢。因此，它們建立的所謂“全動感服務(wù)體系”的重點有兩個，一是在中國高速公路上由特約維修服務(wù)中心及專業(yè)配置的服務(wù)維修車輛保證客戶在500公里內(nèi)可以得到全天候的路邊緊急救援服務(wù)；二是提高客戶卡車運行正常完好率的門到門客戶服務(wù)，這種服務(wù)體系可以使客戶的卡車完好率達到95%以上，從而賺到更多的錢。

“全金程”方案欲解中國物流頑疾

“全金程全面物流解決方案”則是沃爾沃卡車公司向客戶提供的一種增值服務(wù)，包括物流解決方案服務(wù)、保險服務(wù)、金融服務(wù)、掛車和上裝服務(wù)等多項定制化服務(wù)。“全金程”以客戶需求為中心，旨在優(yōu)化客戶物流過程、方便客戶，從而使客戶的利潤最大化，成為最賺錢的客戶。

國際社會一般以物流成本占GDP比重來衡量一個國家的物流發(fā)展水平，比重越低越先進。發(fā)達國家的物流比重為10%；中等發(fā)達國家，如韓國約為16%；而中國的物流成本占到GDP的20～30%，其中相差的10～20%成本等于浪費，從宏觀上講，這就意味著中國作為一個國家的競爭力比國外低10～20%。一方面中國物流成本居高不下，另一方面以公路運輸為代表的中國物流企業(yè)，其回報率卻低得驚人，僅為1%左右，這遠遠低于國外近10%的回報率。中國物流園區(qū)越建越多、高速公路越修越長，但從事物流運輸?shù)钠髽I(yè)卻始終走不出“花錢的不少花，賺錢的不多賺”這一物流行業(yè)的怪圈。有人甚至把中國公路運輸物流業(yè)“高成本，低回報”的現(xiàn)象戲稱為“久治不愈的頑癥”，這正是超載屢禁不止的一個重要原因。

但吳瑜章認為“只要對癥下藥，中國物流業(yè)的頑癥完全可以治愈，中國物流業(yè)甚至可以做得比國外還要好。”卡車是惟一能做到門對門運輸?shù)墓ぞ撸者\、船運、火車運輸，最后必須靠公路運輸銜接。卡車是所有運輸模式的黏合劑，只有黏合劑的功能真正發(fā)揮出來，其它運輸模式才真正有效。目前中國港口集裝箱化達到75%，海關(guān)信息化管理系統(tǒng)先進性超過了美國。而高速公路里程3萬多公里，居全球第二。惟獨車輛集裝箱化比例非常低，不到5%。這就是導(dǎo)致運輸過程中不斷地拆箱、拼箱，不斷地倒手。中國平均一個物流量，電子和食品產(chǎn)品要倒手27次，而歐美國家只有兩次，像零售巨頭沃爾瑪這類企業(yè)，其物流基本是一票到位，無縫連接，而在中國的工廠里，每個倉庫都積壓了許多貨。由于物流效率低，中國的運輸成本比外國高40%到50%。中國要增強國力，全面提升物流業(yè)很重要，而做好物流業(yè)的關(guān)鍵是物流用車，可以說，抓住物流發(fā)展的關(guān)鍵、疏通物流用車的瓶頸，中國重卡運輸完全可以做得像美國，日本一樣準確，以運代存，代儲，及時供貨，到時很多倉庫便可以取消，經(jīng)濟就變成有效率的發(fā)展。據(jù)吳瑜章稱，沃爾沃卡車售車時“打包相送”的“全金程全面物流解決方案”就可以幫助客戶提高物流效率。

沃爾沃卡車公司在中國率先實施這一解決方案始于1999年，主要內(nèi)容是：在出售自己的重卡產(chǎn)品前，首先是向用戶傳達“卡車不是車，而是賺錢盈利的機器”這一理念；然后幫助客戶計算他的經(jīng)營模式到底是否需要購買沃爾沃的車、需要幾輛、需要多少個司機、怎么運營以保證其最大贏利、以及如何發(fā)揮機器的最大效率。如果客戶說要50輛，而沃爾沃營銷人員經(jīng)過計算實際只需要12輛，就會建議客戶只買12輛，甚至告訴客戶那些運營不適合用沃爾沃的車而更適合用其他車。這樣做的原因是沃爾沃清楚地知道，自己的利益是和整個價值鏈上所有用戶的利益相一致的——客戶倒閉了也就是斷了自己的財路。

沃爾沃卡車公司認為，“快速、長途、重載”的關(guān)鍵不是一輛車多少錢，也不是一輛車的噸位有多少，而是單位時間內(nèi)的噸／公里整體產(chǎn)出、每一噸／公里收入和成本有多少，這才是贏利和成本的基礎(chǔ)。據(jù)此，沃爾沃卡車公司總結(jié)出物流客戶價值公式：

客戶價值＝完好率×載重×速度×單位收費－運營費用－折舊

中國的高速公路網(wǎng)正以每年近5000公里的速度飛速發(fā)展，使得重卡能夠“快速、長途、重載”地運營。好車和一般車都堵在路上從而價值差別不大的時期將要過去，這時候再看“物流客戶價值公式”，影響最大的就是完好率、速度、不超載情況下的載重能力和油耗。