制造商是裝載機行業服務升級的策動者，也是“零配件供應商——制造商——代理商——用戶”整個產業價值鏈條中的主導者，制造企業的穩定發展對于整個價值鏈的健康循環至關重要。在服務升級實施的一年中，三包服務延長到底給這些制造商帶來了什么？實施了一年之后，目前對于服務升級他們又是持何種態度？
　　柳工營銷總經理閉海東：
　　產品品質提高，初期顧慮迎刃而解
　　為了引導中國裝載機行業從兩敗俱傷的惡性價格戰轉向提升品質的服務競爭，同時也為了讓用戶得到更多實惠，2006年上半年柳工開始對箱橋部件實行三包一年的保修政策，同時在部分區域推行整機三包一年的服務政策。11月，開始在全國范圍內推出整機產品三包期一年的服務標準。
　　在實施過程中，柳工確實遇到了一些問題，比如實施初期，柳工內部員工、代理商和供應商的思想轉變問題。三包期的延長必然會使服務費用增加，這就可能影響企業的資金鏈。為了最低限度地增加服務費用，柳工在公司內部推行6 Sigma管理等積極措施，還與零配件供應商共同提高產品性能，增加代理商的服務費用，同時加大主動服務力度，引導代理商積極開展預防性服務工作以減少故障發生。由于通過產品性能和質量的顯著提高，減少了故障率，降低了服務升級帶來的成本壓力，消除了大家的顧慮。當時服務體系能否勝任服務升級的要求確實是我們最擔心的問題。但事實證明，柳工服務體系能夠勝任三包一年的要求。
　　服務升級首先是壓力，然后才是動力
　　服務升級對于裝載機行業是一劑良藥，俗話說得好，“良藥苦口利于病”，服務升級首先是給裝載機行業各環節帶來了壓力，但是同時也給企業帶來了動力，最終引導行業走上良性競爭的發展軌道。
　　服務競爭是企業整體的全面競爭，而不是簡單的服務條款的競爭。服務不僅是銷售系統的事，而是企業整體的事。企業只有通過合理配置企業內所有資源，整體設計企業的科技力、資本力、生產力、文化力和組織力等諸多方面的管理體系，將組織理念、行為、產品、服務及一切可感知的形象，實現統一化、合理化、標準化，才能使企業在經營與競爭中贏得客戶的認可。
　　龍工銷售公司副總經理鐘德炎：
　　企業管理水平提高，自身可以消化成本壓力
　　鑒于中國龍工對自身產品質量充滿信心，公司決定自2006年1月1日起對裝載機的核心部件——中國龍工自制ZL40、50系列雙變總成的免費保修期延長至一年。同年12月18日，中國龍工再次宣布對裝載機實行整機保修一年，這些大膽舉措是在對產品質量做了充分論證后做出的重大決策。
　　在實施一年過程中，為了加強服務保障、提升服務層次，龍工在硬件和軟件等諸多方面進行了投入，增加成本是不言而喻的。而中國龍工則以整機保修期延長至一年為契機，進一步提升了企業的管理水平。盡管中國龍工的自制件比例是業內最高的企業之一，但是我們依然在加大自制件的研發與生產力度，并通過技術進步加強質量控制等各種措施，依靠自身能力來消化成本增加帶來的壓力。2007年中國龍工的整機故障率和單臺整機的維修次數同比上年不僅沒有上升，反而大幅度下降了，市場驗證了中國龍工在質量控制方面采取的“攻兵行動”是有效的。
　　服務升級是行業健康發展的必由之路
　　作為國內裝載機行業的龍頭企業之一，龍工有責任號召同行顛覆傳統的盈利模式，避免價格戰，引導行業進入良性的質量和服務競爭。經過一年多的努力，提高了各主機制造商和零配件供應商的質量意識和管理水平，加快了國內同行業與國際接軌的步伐，推動了代理商的服務升級，對用戶自然是最大的受益者。整個行業開始進入一個新的發展階段。
　　在實施的一年多過程中，我們發現當前行業共同面對的主要問題有兩個:一是各主機制造商如何提供后續服務保障；二是維護保養的疏忽和違規操作是機器出現故障的一個主要因素，各主機制造商該如何規范客戶的操作與保養。為此，中國龍工采取了一些必要的措施：第一，繼續提升裝備工藝加強質量控制，提升服務保障能力；第二，建立起覆蓋全國，集整機銷售、配件支持、售后服務和信息反饋為一體的強大服務體系；第三，為避免不必要的停機損失，中國龍工2007年為代理商配置了售后服務備用裝載機；第四，加強了龍工產品定檢與保養的宣傳和指導工作。另外長期對客戶開展操作規范與保養知識的培訓工作，加強了公司與客戶的溝通，增強了客戶意識。
　　徐工總經理助理池茂林：
　　事先準備充分，成本沒有太大波動
　　2007年1月1日，徐工正式開始實行三包服務延長一年政策。實際上，2006年10月徐工就開始策劃把三包服務延長為一年，當時我們認為三包期長短只是市場競爭的一種手段，并不是和客戶建立長久關系的最有效手段。
　　在實施一年過程中，徐工的服務成本沒有出現過大的波動，只有小幅增加。我認為原因有兩個。第一，徐工作為老品牌企業，產品質量有一定的保障，裝載機過了三包半年期之后，出現故障率的可能性肯定比小企業要低；同時企業規模大，分攤費用也相對要少。第二，徐工在實施之前做了充足的準備，把可能遇到的問題都進行了考慮。首先我們和供應商洽談，希望得到他們的大力支持，代理商、供應商和制造商是一個利益共同體，服務升級帶來的成本增加要共同承擔；其次我們進行了成本分析，拿出一部分費用支持我們的代理商，同時也要求代理商在這方面有一定的投入，來共擔風險，共同維護市場；最后我們還進行了市場調研，分析了徐工產品經常出現的故障，同時把這些問題及時反饋給研發部門，降低了產品故障率。
　　真正的服務競爭還沒有開始
　　服務三包期不管多長時間，每個企業都需要追求利潤才能生存。任何一個企業都不可能以損失自己的利潤為代價換取市場。所以我認為三包服務延長為一年，只是部分裝載機制造商打壓不成熟企業的一個方法。這次服務升級只是時間的延長，是一件很單純的事情，并沒有引領整個裝載機行業服務的發展，也沒有為行業服務制定新的標準。我認為要想引領行業服務的發展，應該細化行業服務的標準。
　　服務是需要不斷規范和投入的，經過一年的服務升級，我認為行業的服務競爭并沒有開始。第一，大部分制造商都僅限于喊口號“我要重視服務”，實際上沒有把服務提升到一個高度來看待，對于服務隊伍梯隊的培養、管理手段的升級等也都僅限于口號。第二，服務隊伍目前層次都比較底，大部分服務人員都來自于操作工，本科或研究生畢業的很少。企業對于服務的重視程度，以及服務隊伍本身的管理能力等都會影響服務的推進。行業真正的服務競爭在于企業是否能為客戶提供基于價值創造和提升核心競爭力的系統解決方案。裝載機不是消費品，用戶購買之后是需要創造價值的，所以哪個企業能在服務方面更規范、更標準，能真正從購買設備到設備報廢，為用戶提供整體的系統解決方案，誰就將在整個市場中占有更大份額。這才是中國裝載機行業服務競爭的發展方向。
　　裝載機行業價格戰打到現在、企業的毛利率已經非常低了，企業不可能再以降低價格，損失毛利率作為競爭手段。而且行業產品的同質化嚴重，企業只有搞好內部管理，提高服務水平，為客戶提供整體解決方案，維系老用戶，開發新用戶，才能在競爭中獲勝。我相信誰將更重視服務，在服務管理方面有所創新，誰將走得更遠。
　　常林營銷公司總經理陳衛：
　　產品質量過關，服務升級影響不大
　　2006年下半年常林在部分地區就已經開始實行了三包服務期為一年的政策，2007年年初在全國范圍內開始推行。
　　為了更好地推動這一政策的實施，公司首先增加了代理商的服務費，同時還加強了對代理商服務人員和用戶的培訓。公司直接組織了上百場用戶培訓，指導用戶正確的操作、保養，降低因操作保養不當造成的故障。常林還與河南交通職業技術學院專門開設常林產品技術研修班，為代理商輸送優質的服務人員。為了保證配套件的質量，常林積極和供應商溝通協商，簽訂質量保證協議，盡量督促供應商適應主機廠保修一年的要求。
　　在實施一年多的過程中，我們感覺整體運行比較平穩。沒有任何一家代理商向我們反映由于質保期延長致使他們無法承受。實際上，常林的產品整體質量還是比較穩定的，可能在磨合期內會出現一些小問題，之后運行還是比較平穩，尤其是常林的變速箱、變矩器、傳動橋等關鍵部位質量穩定、可靠，受到廣大用戶的一致好評。總的來說，這次服務升級對于我們影響不大。
　　服務升級利于建立行業新秩序
　　將整機三包期延長至一年，相比“降價”和“降低銷售條件”來講，服務升級對企業的綜合競爭力要求更高，將逐步淘汰一些雜牌的小企業，建立行業競爭新秩序，有利于整個裝載機行業向健康方向發展。
　　山工售后服務經理竇洪廣：
　　6Sigma管理改善了產品質量，服務費用增加不多
　　其實山工是裝載機行業最早提出三包服務期一年政策的企業，早在2002年5月1日山工就推出并實施了這一政策，一直延續到現在。
　　在2002年最早開始實行時，我們的服務費用在行業中相對比較高，第一因為當時裝載機行業中只有我們一家是三包服務一年，其他企業都是半年。第二因為當時有些供應商的產品質量不太穩定，導致我們的服務費用增高。2005年卡特彼勒正式入駐山工，整個企業開始實施6Sigma管理，開展質量控制活動，大大改善了產品的質量；同時山工還有針對性地對代理商和用戶舉辦培訓活動。此外山工還派操作、維修和保養等方面的技術人員到現場，為用戶提供培訓，直接教他們如何操作。為了提高供應商的產品質量，山工還經常召開供應商座談會，和他們共同探討產品質量改善等相關問題。通過一系列活動的開展和企業管理的逐步改進，山工產品的質量得到了很大提高，同時服務費用也相應地降低了。
　　服務升級不是行業內部的競爭手段
　　三包服務期延長確實讓用戶得到了實惠，同時也使中國裝載機行業無論是產品質量、還是服務質量都得到了全面提升。提升服務是企業對用戶、社會的一種責任和義務，它將推動行業企業進步，但并不是一種競爭手段。若企業把服務升級看作行業內部的競爭手段，一味地注重服務，不考慮產品的質量，像開展價格戰那樣開展服務戰的話，對企業和行業都是不利的。
　　臨工售后服務經理丁維鋒：
　　措施得當，服務成本沒有明顯增加
　　臨工在2007年3月1日正式對外公布裝載機實施整機保修一年的政策。實際上公司早就預料到，裝載機市場在實施了各種銷售方式的競爭手段后，服務升級在所難免，保修期延長將是未來裝載機市場售后服務的主流。因此臨工在2006年初就以山西、遼寧等局部市場為試點，探索裝載機整機保修一年后可能出現的問題，并制定了相應的對策。
　　在這個過程中，企業并沒有遇到太大的問題。當然，在實施中也存在一些諸如有的客戶在使用時不注重維護保養、不及時更換規定的專用油、晝夜施工和野蠻操作等問題，有的客戶僅購買后3個月使用時間就已經達到了1000多小時。面對這樣的問題，我們進行了認真的分析，采取了行之有效的措施。目前主要困擾企業的問題有兩個：一是市場服務的規范問題，裝載機行業至今沒有一個售后服務的標準和規范，制造商為爭取客戶難免會在服務上給客戶過高承諾，造成客戶互相攀比的情況，給售后服務帶來困難；二是實施一年后，有些服務站的服務資源配備跟進不及時，特別是銷量增長比較快的區域，對服務產生了些影響。
　　保修期延長雖然增加了企業的運營成本，但是公司并沒有簡單地把增加的成本直接轉嫁給供應商和代理商，而是把工作放在滿足客戶服務需求的全程供應鏈的支持和管理上。對保修一年的產品，公司給服務站增加服務費，加強對特約服務站的監督管理，嚴格按照承諾的保修規定給用戶服務。同時加強用戶培訓，在公司內部強化質量管理，加強對供應商的質量監督。通過一系列得當的措施，并沒有使成本明顯增高，沒有給代理商和供應商帶來更大的成本壓力，2007年山東臨工的經濟效益也明顯好于往年。
　　服務升級將使行業競爭趨于理性
　　服務升級給行業帶來的影響是顯而易見的，將會促進裝載機企業提高綜合競爭能力，促進供應商提高質量，促進服務站給客戶提供更加主動的服務和解決方案。
　　裝載機行業的無序競爭將逐步趨于理性，裝載機行業的售后服務也應該像汽車行業、挖掘機行業一樣有一個統一的售后服務規范，建議國家相關部門制定統一的裝載機售后服務標準，促進行業的良性發展。從長遠看，那種為爭奪一時的市場給客戶過多的承諾而破壞游戲規則的行為，對客戶、制造商和行業都沒有好處。
　　福田雷沃市場部邢森：
　　問題分析到位，服務成本壓力平穩過渡
　　福田雷沃從進入裝載機行業開始就格外重視服務，把服務作為企業的立業之本。從2007年1月1日起開始實行三包服務延長一年政策。
　　2007年上半年福田雷沃沒有感覺到服務壓力，從七八月份開始，企業的服務壓力才開始顯現。但是公司提前針對可能出現的問題進行了細致的分析，準備了各種可能的預案，同時注重產品質量的穩定提升，整體過渡較為平穩。經過一年的實施，目前真正困擾我們的最主要問題是配件的社會化運營。福田雷沃作為新生代企業，成長的速度較快，市場保有量快速提升，實現配件的社會化運營對于企業提升服務內涵及提高客戶滿意度至關重要?，F在公司正在主動介入，鼓勵各種力量參與到福田雷沃裝載機配件的網絡建設中來。在服務升級一年中，我們還遇到了諸如舊件清退等逆向物流通道建設、代理商配件額度合理控制等問題。經過企業內部縝密的分析，形成舊件清退日報制度，加大了有限的配件庫存的周轉效率，在沒有增加資金投入的基礎上保障了在銷量和保有量增加的情況下的市場服務需求，顧客滿意度明顯提升。
　　服務升級為行業發展帶來新思路
　　這次裝載機行業服務政策的調整像是長跑運動員甩掉競爭對手的戰術，有實力的企業還可以跟上，對于相對較弱的企業將面臨生存危機。從產品質量競爭、價格競爭、購買條件競爭到服務競爭是裝載機行業的深層次發展的象征。這次調整對主機制造商的質量指標提出了新的要求，對配套企業的質量升級施加了壓力，對代理商服務能力提出了挑戰，從宏觀上講給整個行業帶來了新的發展思路，促進了裝載機行業產品升級及產品成熟度的提高，同時，也提高了民族工業參與國際化競爭的能力。
         　代理商作為整個裝載機產業價值鏈中的流通環節，是這次行業服務升級的直接承受者，他們的經營狀況和服務質量直接關系到終端客戶對于企業品牌的認知度，同時也間接影響到服務升級給行業帶來的沖擊。一年的服務考驗，這個群體遇到了哪些困難？又得到了哪些收獲呢？
　　武漢千里馬總經理楊義華：
　　服務升級讓我看到了裝載機行業的春天
　　武漢千里馬從2004年初開始成為山工的代理商，當時山工就已經在實行三包一年的服務政策了。但是由于山工銷量不在行業第一梯隊，就沒有引發整個行業服務升級的大變革。隨著原材料價格的上漲，裝載機的制造成本增加，但是行業產品價格一直沒有上浮，導致我們的服務費用壓力很大。
　　我認為2007年應該是裝載機行業維修和服務的一個紀元年。裝載機行業從十幾年的價格戰終于開始向重視技術和服務傾斜了。作為一家裝載機的代理商，我看到了春天和希望，也感覺到裝載機代理可以長期做下去了。
　　希望制造商加大服務投入
　　目前裝載機行業的服務升級還存在一些問題，比如制造商給代理商的三包服務費用不足，難以維持上升的服務成本，更談不上獲取利潤了，這嚴重制約了行業服務的發展。我認為只有把給代理商的三包費用增加100%～150%，讓代理商三包服務毛利率達到30%～50%時，才能調動他們的積極性，才會主動開展服務。另外裝載機制造商的管理不夠靈活也會增加服務難度。比如當由于用戶操作不當導致設備出現故障，許多制造商都會和用戶爭辯、扯皮，抱怨用戶，但是用戶的這些違規操作還是要歸因于制造商和代理商對用戶的培訓不到位。如果發生這樣的問題也會影響到三包服務的效果。有些制造商把實行三包服務一年看作一種競爭手段，只停留在概念上，沒有付諸于實際行動，這也是目前服務升級存在的一個問題。只有企業真正把概念變成現實，裝載機行業的競爭才能進入第二環節，企業品牌才得以樹立。
　　沒有投入哪有收獲，我希望裝載機制造商以后加大服務的投入，加強對代理商的培養，像研究產品那樣去研究市場，深入研究一下裝載機行業的代理制到底應該怎么做。
　　中城集團中意總經理趙雪梅：
　　服務升級讓我們喜獲豐收
　　中城集團（原包頭鹿城）是龍工裝載機內蒙古市場的A級代理，在2006年底接到龍工要把三包服務期延長為一年的政策。剛開始，我們對服務升級的認識也很膚淺，停留在售后服務中的“保修期內的服務”上，各種資源的配置全部要加大投入，怎么算賬，都算不過來，感覺到這不是制造商在轉嫁成本嗎？但也沒有辦法，被動地接受，精打細算著進行投入。經過了近一年的運行后，我們逐漸提高了對服務的認識，同時也因為服務升級喜獲豐收：2007年龍工在內蒙古地區的銷量突破了2000臺，配件的銷售也隨著增長了很多。
　　期望制造商嚴把質量關
　　在一年多的運行中，我們也遇到了一些困難。三包期延長加大了公司服務成本；設備使用半年后，故障率增多，一些用戶以此為借口說產品質量不好，拖欠分期的剩余回款；同時也深感服務人員緊缺，配件跟不上等等。但是服務升級也增加了我們和客戶進一步加深感情的機會。
　　服務升級對于制造商來講是比拼實力的機會。制造商只有提高產品質量，才能最終贏得市場；代理商只有轉變觀念，加大服務投入、把服務做好才能占領市場。我們期望裝載機制造商一定要嚴把質量關，同時也盡可能給代理商一定的利潤空間，達到雙嬴。
　　北京瑞泰達董事長梁義君：
　　服務升級是市場發展必然
　　北京瑞泰達是徐工在北京地區的代理商，代理徐工已經很多年了，從公司成立之初我們就非常注重售后服務，在當時徐工還沒有要求我們開展服務的時候，公司就配備了服務人員。我們認為裝載機行業早就應該實行三包服務為一年的政策了，這是市場發展的必然。
　　質保期和供應商產生的溝通矛盾是我們目前面臨的最大問題。因為制造商和零配件供應商溝通不充分，對于質保期的問題沒有達成一致，對于某些配套件，制造商承諾是保修一年，但是供應商不認同，導致我們為用戶維修時出現問題，和供應商溝通不暢產生糾紛，最終影響了客戶對于品牌的信賴度。我們期望制造商和供應商能做一個很好的溝通，對于三包服務的期限達成一致。
　　希望制造商把政策落于實處
　　服務升級雖然對于整個行業發展有利，但是制造商在實施過程中并沒有真正給予足夠的重視，給我們代理商的服務支持費用相對于國外品牌而言比較少。制造商雖然提高了給我們代理商的服務支持費用，但是這些補貼還是不能完全滿足我們為客戶全面服務的費用增長。加強售后服務是一件好事，但是制造商要落到實處，要適當地增加投入；只有讓代理商有了利潤空間，整個行業才會趨于良性循環。
　　吉林柳工總經理宋偉順：
　　服務升級讓我們銷量增長
　　作為柳工在吉林的區域獨家代理商，為柳工能提出三包服務一年的政策感到非常自豪，因為只有放心自己產品質量的企業才敢這樣做。當然任何事物都具有兩面性，制造商提出這一政策，對其本身也是一種壓力。因為沒有優質的產品質量做保證，三包服務延長一年，最終損失的還是制造商的利益。
　　三包延長一年確實使我們的服務成本和服務人員增加了，但是柳工也把給我們的服務支持費用提高了30%。經過一年，我們深刻感受到三包延長一年是把雙刃劍，在提高成本的同時，也增加了我們為客戶服務的機會，讓客戶更加了解我們，更加信賴我們，更大程度上促進了公司的銷量。數據表明，2007年公司的銷量同比增長了50%，其中除了市場本身的因素外，與用戶對我們認知度的增強有很大關系。
　　希望制造商花大力氣提高產品質量
　　當然我們也遇到了一些問題，其中最主要的就是服務人員的問題。因為中國的裝載機用戶參差不齊，許多故障往往是因為用戶的誤操作造成的，服務人員想當然地以為用戶本該明白的事情，可實際上用戶并不知道。所以對于用戶服務要有一定的流程和規范。
　　產品質量是企業生存的根本，希望今后制造商能夠花大力氣提高產品質量，以緩解我們代理商服務的壓力。同時增加對我們的技術支持和培訓，提高代理商的服務水平。
　　河南通冠售后服務經理郭來喜：
　　服務升級讓我們服務壓力加大
　　實施三包一年的服務營銷戰略是裝載機制造商提高自身產品市場競爭力的必然之路，作為山東臨工的代理商，我們保持了和制造商一致的服務營銷戰略。這一戰略給代理商帶來了壓力與挑戰，也為代理商不斷適應市場經濟競爭環境積累了經驗，同時對其在服務管理和自身服務升級方面提出了更高的要求。
　　由于三包時間的延長提高了客戶期望值，加之裝載機一般都在比較惡劣的工況下作業，連續作業時間長，機械磨損程度大，不注重保養周期，從而帶來了機械潛在故障隱患。因此，三包部件會頻繁發生服務賠償糾紛，客戶抱怨事件增多，雖然在營銷過程中我們已經向客戶進行了三包規定的宣傳并簽訂了三包服務協議，但客戶不關注三包規定，當產品發生非質量原因造成的部件損壞時也會要求賠償，如得不到賠償客戶滿意度就會受到一定影響。因此代理商為提高客戶滿意度，采取了照顧性理賠制度。由于三包時間的延長，區域保修期內產品相對增多，加之服務產生與需求同時進行的服務特點，代理商為確保服務的及時性，建立了密集型服務網絡，縮小了服務半徑，并加大人力資源的投入及差旅費成本，低值易耗件（100元以下配件由代理商負責三包）的成本增加。
　　期望制造商給予理解
　　鑒于服務成本的投入，我們希望制造商在服務費用成本和超三包范圍服務糾紛賠償等方面給予一定理解和支持。
　　北京東方常林總經理王康華：
　　服務升級讓國內企業和國際接軌
　　常林從2007年初開始實行三包延長為一年的服務政策，作為代理商，我非常贊成這次服務升級。因為伴隨著中國工程機械國際化步伐的加快，國內裝載機企業要想和國際接軌，與國外企業同臺競技，產品的三包期必須和國際標準完全接軌，延長為一年；另外國內的裝載機產品經過這么多年的發展，技術相對比較成熟了，實行三包服務一年的政策對于大部分制造商而言應該是可以接受的。
　　服務升級已經一年多了，在這個過程中，我們也遇到了一些問題。首先三包延長一年增加了為客戶服務的次數，讓我們的服務成本有所增加。但是因為常林的產品質量相對比較可靠，公司的索賠率并沒有明顯上升。當然常林針對服務成本的增長也適當給予了補貼，同比上年的服務支持費用增長了大約50%。此外，由于三包服務一年政策中，部分配套件并不能真正實現一年，導致客戶的滿意度降低。
　　希望制造商提高反應速度
　　現代企業的競爭就是服務的競爭，是效率的競爭。目前國內制造商應對服務問題的反應速度相對比較慢，國外制造商可能幾個小時就能答復的事情，在國內要經過層級審批，可能要好幾天。希望國內制造商在今后的服務方面加強反應速度。另外國內裝載機制造商還要進一步提高產品的耐久性，不要把產品故障率增加的原因直接歸罪于用戶的誤操作?？傊髽I只有注重服務，加強服務人員素質，提高服務水平，最終才能贏得用戶的認可，贏得市場。
　　走訪結束了，整個行業好像很平靜，沒有太濃的火藥味。服務升級好像并沒有給整個行業特別是中大型制造企業帶來太大的沖擊，服務成本的增長好像都在制造商和代理商的承受范圍之內，但是從大家言語之間我們感受到一種無形的理念已經悄然走進了整個行業，名副其實的服務升級、實實在在的產品質量提升已經成為大家的共識。思想決定行動，理念引導發展，裝載機行業已在悄然發生變化。在走訪過程中，一些裝載機制造商已經在策劃提高產品價格的行動，有一些已經實施了，提價將給行業再次注入一針催化劑，讓制造商獲得更大的利潤空間，同時減輕代理商的服務壓力，讓客戶得到更多的實惠。我們期待著裝載機的春天，期待著整個行業健康、快速的發展。