原摩托羅拉公司董事會主席兼CEO高爾文辭職后，公司股價立即上漲9％。甚至有評論直截了當(dāng)?shù)卣f，高爾文的離開，將有助于摩托羅拉改進(jìn)管理。自2000 年互聯(lián)網(wǎng)和電信業(yè)泡沫破裂以來，摩托羅拉的業(yè)績一直欠佳。不僅手機(jī)和半導(dǎo)體的銷售額下降，而且市場對摩托羅拉無線設(shè)備的需求也日益下跌。跌幅近20％的摩托羅拉股價與競爭對手諾基亞和高通最高分別上漲544％和1100％的股價形成了鮮明的對比。“銥星”計劃使摩托羅拉損失50億美元。投資半導(dǎo)體難以獲得高利潤。沒有足夠的資金投入，3G技術(shù)落后于競爭對手。

　　2003 年摩托羅拉北京的出差伙食補(bǔ)助從1998 年的每天225 元降低到了100 多元。天津工廠的一些控制成本的管理辦法開始在北京試行，例如，北京員工過去加班全憑自愿，現(xiàn)在改為與天津一致的以上級批準(zhǔn)為前提。2003 年6月，摩托羅拉天津制造基地與ACS公司簽署了人力資源管理外包合同，摩托羅拉30名員工到ACS公司工作，合同期限在2年以上，摩托羅拉的管理成本由此降低了20％。

　　即將在2005 年執(zhí)行的北京辦公室搬家計劃也將為降低成本做出實質(zhì)性的貢獻(xiàn)。資金是摩托羅拉發(fā)展的掣肘之一。上世紀(jì)80年代的“銥星”計劃使摩托羅拉損失了50億美元，投資巨大的半導(dǎo)體行業(yè)難以獲得高利潤，摩托羅拉甚至沒有足夠的資金投入到3G的研發(fā)，以至于目前在3G技術(shù)上落后于競爭對手。甚至當(dāng)摩托羅拉決定拆分半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上市時，業(yè)界開始懷疑它是否有足夠的資金運(yùn)作。設(shè)在天津的M OS － 17 曾經(jīng)被稱作是摩托羅拉半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的主要虧損源。據(jù)摩托羅拉中國半導(dǎo)體業(yè)務(wù)部內(nèi)部員工透露，M OS － 17 自投產(chǎn)以來一直處于虧損狀態(tài)，而現(xiàn)在，M OS － 17 賣給中芯國際已經(jīng)是板上釘釘?shù)氖虑椋?995 年投資19億美元建立的M OS － 17 廠如果要達(dá)到盈虧平衡，至少要10年以后。同時，作為摩托羅拉半導(dǎo)體業(yè)務(wù)在中國的另一個主要組成部分－－BAT － 3 廠在1994 年1998 年達(dá)到盈利高峰后，目前只能靠出貨量掙錢。

　　摩托羅拉開發(fā)出的第一個彩色電視機(jī)顯像管迅速地成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)出美國第一臺全晶體管彩色電視機(jī)。摩托羅拉引人關(guān)注的一個最新動向是與唯冠集團(tuán)在數(shù)字電視方面的合作。人們在猜測，摩托羅拉此舉是為了尋找一條過冬的棉被還是進(jìn)行戰(zhàn)略性選擇？在這次合作中，摩托羅拉提供品牌和技術(shù)。摩托羅拉并不是電視機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域的新手。1963 年，摩托羅拉開發(fā)出的第一個彩色電視機(jī)用長方形顯像管迅速地成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；1967 年摩托羅拉生產(chǎn)出美國第一臺全晶體管彩色電視機(jī)；1974 年，摩托羅拉把電視機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給日本松下。其實摩托羅拉對數(shù)字電視的興趣早在2001 年10月舉辦的“中國國際通信設(shè)備技術(shù)展覽會”上就有所表露，2002 年5月，摩托羅拉總公司高級代表吉恩·戴萊尼在北京市市長國際企業(yè)顧問會議第四屆年會上表示，數(shù)字電視對2008 年數(shù)字奧運(yùn)會來說至關(guān)重要。但是，在摩托羅拉宣布與唯冠集團(tuán)合作“貼牌”生產(chǎn)數(shù)字電視之前，摩托羅拉表示對數(shù)字電視的青睞僅限于芯片研發(fā)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，而此次與唯冠合作，則直接將觸角伸向了終端市場。

　　作為“在華最大投資額的外資企業(yè)”，摩托羅拉累計在中國投資超過34億美元，與中國政府建立了良好的關(guān)系，并且從政府的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目中得到不少大單。要判斷摩托羅拉在消費(fèi)類電子終端產(chǎn)品方面的經(jīng)營能力，中國的手機(jī)市場是一個最好的樣本。中國是全球最大的手機(jī)市場，摩托羅拉近年來最正確的決策之一就是對中國市場的重視。而今天，中國市場已經(jīng)占有了摩托羅拉全球市場營業(yè)收入的14％。作為“在華最大投資額的外資企業(yè)”，摩托羅拉累計在中國投資超過34億美元，與中國政府建立了良好的關(guān)系，并且從政府的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目中得到不少大單。

　　摩托羅拉在中國手機(jī)市場的優(yōu)勢是顯而易見的。品牌的巨大力量減輕了開拓市場的難度，針對美國中上層商務(wù)人士的成熟設(shè)計使得摩托羅拉的產(chǎn)品在中國迅速獲得了同一階層的認(rèn)可，摩托羅拉338手機(jī)在中國中高端的商務(wù)人士間使用的頻率非常高。但是，在中國的手機(jī)市場，摩托羅拉近年的市場份額卻不盡如人意。在中國市場上，諾基亞確實比摩托羅拉快不止一步。1998 年，諾基亞推出的5110 等機(jī)型以“彩殼隨心換”的廣告吸引了一大批年輕的消費(fèi)者，大學(xué)生和年輕的白領(lǐng)們成為5110 的忠實用戶。而摩托羅拉直到2002 年才推出“ MOTO —全心為你”的口號，開始進(jìn)行企業(yè)形象的轉(zhuǎn)變，試圖建立年輕時尚前衛(wèi)活力的品牌形象，從原來固守的中高層商務(wù)人士轉(zhuǎn)向年輕的消費(fèi)者。但“M OTO ”這一全球統(tǒng)一的品牌形象轉(zhuǎn)變在很多業(yè)內(nèi)人士的眼里并不成功。中國市場上的一些手機(jī)分銷商認(rèn)為，摩托羅拉在提出“M OTO ”的口號后，并沒有持續(xù)推出新的機(jī)型證明這次轉(zhuǎn)變的實質(zhì)內(nèi)容。摩托羅拉數(shù)年來可以稱得上“時尚”的機(jī)型屈指可數(shù)，從1997 、1998 年的“彩蝶掌中寶”到最近推出的V70，就算是比較時尚的機(jī)型了。諾基亞在國產(chǎn)手機(jī)迅速崛起的時候也體現(xiàn)了一些不適應(yīng)，夏新推出A8手機(jī)時，廣告訴求是“會跳舞的手機(jī)”，當(dāng)時諾基亞的銷售人員頗為不屑：穩(wěn)定性稍好的手機(jī)在震動時都可以美其名曰“跳舞”。但是，出乎意料的是，夏新A8在銷售上打了一個大勝仗。夏新等國產(chǎn)手機(jī)的成功使諾基亞迅速領(lǐng)悟了中國市場的興趣點(diǎn)，并及時地調(diào)整過來。推出以“藍(lán)屏”為特點(diǎn)的一系列手機(jī)，雖然只是換屏幕背景燈這樣的小技巧，但是還是取得了銷售上的大勝利。

　　業(yè)內(nèi)人士指出，在中國，高價手機(jī)的主要特點(diǎn)是折疊式、和弦、彩屏。國產(chǎn)手機(jī)正是緊緊抓住了這些特色，頻繁推出大量外形不同，實際功能類似的“新機(jī)型”迅速賺取高利潤。而最近，帶有攝像頭的手機(jī)更是得到了消費(fèi)者的青睞，同時也給廠商帶來了高額的利潤。對于追求新體驗的消費(fèi)者，尤其是年輕的消費(fèi)者而言，外形的美觀和鈴聲的悅耳已經(jīng)成為其選擇產(chǎn)品的主要標(biāo)準(zhǔn)。而摩托羅拉似乎對這樣的小伎倆不以為然，它在中國市場推出帶攝像頭的手機(jī)明顯比競爭對手慢了幾拍。由于不具備高價手機(jī)的特色，摩托羅拉部分手機(jī)在市場上堅守的是1000 元左右的手機(jī)市場，而2000 元到3000 元的手機(jī)市場主要是諾基亞和夏新，3000 元以上的以三星公司的產(chǎn)品為主。忽視了中國市場上強(qiáng)調(diào)時尚、新潮的年輕人購買群體。其他廠商已經(jīng)在中國市場上推出可以拍照的手機(jī)很久后，摩托羅拉的同類產(chǎn)品才問世。摩托羅拉輕視市場運(yùn)作的清高將使之在中國手機(jī)市場繼續(xù)下滑，而摩托羅拉在市場運(yùn)作方面的遲緩并不僅僅體現(xiàn)在中國手機(jī)市場。摩托羅拉2003 年第3季度的手機(jī)新品推出的速度還遭到歐美分析師的質(zhì)疑，并警告這可能影響到摩托羅拉圣誕節(jié)的手機(jī)銷售。

　　一位摩托羅拉的中層管理者認(rèn)為，摩托羅拉的產(chǎn)品以前一直是供軍方使用的，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和技術(shù)，對市場一直不是太重視；另外在手機(jī)產(chǎn)品上，摩托羅拉的定位是中高端的商務(wù)人士，這一層次的人強(qiáng)調(diào)的是手機(jī)要符合自己的身份，并不在乎產(chǎn)品是否時尚。這樣的定位帶來的問題是：

　　第一，商務(wù)人士更換手機(jī)的頻率非常慢，市場擴(kuò)展不大；

　　第二，忽視了中國市場上年輕人這樣一個強(qiáng)調(diào)時尚、新潮的購買群體。

　　基于這樣的定位，我們很容易理解摩托羅拉為什么在中國市場上很晚推出可以拍照的手機(jī)，而其他廠商已經(jīng)推出很久了。揮師進(jìn)入家電領(lǐng)域的摩托羅拉只要面對的是競爭激烈的終端消費(fèi)市場，就必須適應(yīng)充滿不確定性的市場。而要再次馴養(yǎng)一只“會跳舞的大象”，摩托羅拉要面對的不僅僅是成本的削減和業(yè)務(wù)的調(diào)整。分析人士指出摩托羅拉癥結(jié)所在：

　　第一，高爾文上臺后過多強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的建設(shè)，比如客戶完全滿意、肯定個人尊嚴(yán)等方面的活動－－好的企業(yè)文化沒有問題，問題在于沒有同時引入競爭性機(jī)制，這樣造成的結(jié)果是，工作沒有完成也不會受到很嚴(yán)厲的懲罰。有人就此形容摩托羅拉比中國的國有企業(yè)還更像國有企業(yè)；

　　第二，公司實行的是垂直領(lǐng)導(dǎo)，比如說移動電話業(yè)務(wù)和半導(dǎo)體業(yè)務(wù)直接對國外的業(yè)務(wù)上級單位負(fù)責(zé)，北京總公司對天津的工廠實際上在業(yè)務(wù)上沒有約束。

　　這樣造成了研發(fā)、市場營銷方面形象的不統(tǒng)一和經(jīng)費(fèi)的分散，管理上也容易政出多門。