收購前后，要前瞻性地對組織的“排異反應”進行干預和監控
    這天晚上的月光非常美好。悅天超市的總部大廳高朋滿座，各界政要、業內名人、新聞媒體匯聚于此。一場新聞發布會正在進行。
悅天超市的董事長姜大為無疑是今晚的焦點。數月前，他收購了本市的另外一家零售企業—海龍超市，一舉將海龍超市的30家店鋪納入麾下。相比之下，原海龍超市的總經理李明哲顯得頗為失落，發布會一結束，晚宴剛開始，他就借故離開。
收購悅天超市是H市的龍頭超市企業，在該市有50家門店；海龍超市有30家門店，屈居老二的位置。兩家超市一東一西，井水不犯河水，原本也相安無事。不過隨著近年來競爭日益激烈，兩家超市開得越來越近，最后發展到了在同一條商業街上，兩家超市門對門開店，中間是車水馬龍的街道。
距離近了，硝煙味兒就格外濃。兩家超市經常呈現劍拔弩張的態勢，不是悅天的促銷員跑到海龍的門口發DM海報，就是海龍的店員把悅天門口的消費者往自己店里拉。對于兩家企業每個月一次的價格戰，附近的居民都習以為常。
一山不容二虎，收購海龍超市似乎是一個絕妙的想法。姜大為一直看好海龍超市的網點位置，能夠把它收入麾下是再好不過的事情了。姜大為了解到，近年來海龍超市經營業績一直不佳，守著好的網點，卻沒有賺到多少利潤，這多少也跟兩家打價格戰有關。悅天超市專門成立一個談判小組，負責收購事宜。
談判過程舉步維艱，雙方就資產核算問題相持不下。除了賬面上拖欠供應商3000萬以外，海龍超市申報的資產是1.5億，但悅天超市評估的結果是1.2億。悅天一方以為海龍超市虛報資產，比如海龍超市的冰柜和POS機相當陳舊，好多都不能用了，但他們把這些按照全新的價格來算，并在這點上死活不肯讓步。
有道是窮寇莫追，姜大為怕把對方逼急了，終于在電話那邊拍了板：1.5億就1.5億，舍不得孩子套不住狼。于是，悅天超市讓了步，以1.5億元現金收購了海龍超市，并且承擔了海龍超市欠供貨商的3000萬元負債。
供貨商之亂收購事宜在緊鑼密鼓的進行著，雙方雖然還沒有對外宣布，但海龍超市的一些門店招牌悄悄換上了悅天超市的LOGO，內部裝修也在改變。
原海龍超市高層的安排讓姜大為大傷腦筋。按照合同的約定，所有海龍的高層將被任命為合并后的公司的副職。原海龍集團的總經理李明哲被任命為悅天超市的副總經理，雖名為副總，其實也沒有什么實質性的工作和權力。同樣，原海龍超市的采購總監、財務總監、運營總監等都在悅天集團擔任副總監的職位，但悅天集團的業務流程本身已經完善，所有部門主管各司其職，也找不出具體事務來讓他們做。
這時，藍潤店的店長打來電話。原來一幫供應商在聚眾鬧事，說是要討債。藍潤店是原海龍超市的一家主力店，悅天超市接手后正在進行內部改造。沒想到改造刺激了供應商敏感的神經，他們以為海龍要完蛋，急忙趕來結款。
姜大為吩咐秘書取上300萬元現金，急忙驅車趕往藍潤店。
300萬厚重的現金，顯然起到了鎮定劑的作用。講明實情后，供應商代表紛紛表示愿意跟悅天超市合作。
整風運動悅天內部很自然分成兩撥：一撥是姜大為的嫡系，另一撥是外來的“海龍派”。兩撥人就像水和油，怎么也攪不勻。
為了使新員工盡快融入悅天超市，姜大為組織公司高層去H市郊外的云佛山度假。他叫秘書提前兩天發出了通知，結果出發的時候有近三分之一的人缺席，其中大部分是海龍那邊過來的。姜大為非常在意團隊協作，他對海龍這班人無組織無紀律的行為很不滿意，決心開展“整風運動”，專門為這幫人開展為期一周的培訓，使其從“海龍思維”轉變為“悅天思維”。姜大為親自上了第一堂培訓課，他發表了題為《論團隊精神》的演講，但李明哲卻在眾目睽睽之下，第一個趴在桌子上睡著了。
員工出走收購后第一季度，悅天超市的業績直線下降，加上收購海龍的支出，資金捉襟見肘。禍不單行，就在這個時候，運營副總監張志及悅天超市民生店的全體員工一起辭職。姜大為找來派駐民生店的特派員黃斌、運營總監以及副總經理李明哲了解情況，真相逐漸浮出水面。
運營副總監張志是一個很有想法的人，針對悅天超市的運營狀況，他定了一個改善的方案遞交給了上司運營總監吳非，企圖在新的環境有新的突破。吳非有點妒才的想法，那份方案遲遲沒有上交姜大為，也沒有給張志任何答復。張志的方案如泥牛入海，這不禁讓他感到失落，加之他又是“外來之人”，感覺到姜大為厚此薄彼，所以萌生去意。
至于民生店，情況是這樣的。民生店也是由海龍并入悅天的。為了執行悅天超市的流程規范，姜大為在每個并入的店里面派駐了特派員指導工作。民生店的特派員黃斌是姜大為的侄子。黃斌以欽差大臣自居，動不動就呵斥民生店的店長、店員。這樣使本來就有“亡國感”的員工產生了抵觸情緒。有好幾次，他們差點打起來。知道這一切，姜大為感到頭快破了，他痛苦地閉上眼。
附文：專家點評并購整合切勿“強加于人”王少暉華信惠悅咨詢公司上海分公司副總經理暨首席顧問我想對姜大為董事長提幾點建議，看看有沒有機會幫助他扭轉僵局：針對眼前的緊急局面，應盡可能挽留欲離職人員，以避免“多米諾骨牌”效應，比如可與員工直接交流，安撫情緒，并承諾推出新的績效激勵方案；與副總李明哲坦誠交流，爭取得到他的承諾去說服欲離職人員；暫時將黃斌調離現崗位，待查清問題再做處理，等等。長期來看，悅天還是要從長計議，從“文化和人力資源”的角度建立長效機制。
一、以新的行為標準來實現文化整合高管團隊可以一起來討論新企業的愿景目標和戰略規劃，就所面臨的挑戰達成共識；同時，悅天也可以借助咨詢機構這樣的“外腦”，對悅天原有的文化和海龍的文化進行差異分析，以便在此基礎上確定未來戰略及組織整合對企業文化的新要求。之后，利用多種方式對新組織的愿景、戰略和文化價值觀進行全員溝通，從而以新的行為標準逐步實現企業文化的整合。
二、盤點關鍵人才，重塑人力資源管理體制首先，應當基于新的組織架構確定關鍵崗位，對雙方人員進行能力盤點，將最合適的人安排在那些關鍵崗位上，而不是一刀切式地統統將海龍的管理人員劃為沒有實際責權的“副職”。
其次，關鍵人才要進行保留計劃。悅天可以從離職影響程度、激勵因素、采取的保留行動、行動時間以及相關責任人等方面，對人力資源制度進行規劃。如果做好了上述工作，關鍵崗位的關鍵人才就會得到很好的保留。
再次，要構建新的績效激勵方案。人才的配置、發展和保留最終都是要促成業務目標的實現，有了挑戰的績效目標和與之匹配的、有吸引力的激勵方案，大家才能在企業愿景目標的牽引下積極投入業務活動中去，為企業創造效益。
收購后新舊員工的融合王道華上海復濟管理咨詢公司執行總裁隨著收購后新員工的加入，企業在壯大的同時也潛藏一種危機，最現實的就是新舊人員的融合問題。對此，我們應從以下幾方面著手：
一、分清硬件收購與軟件收購硬件收購是對超市店面及其財產物品的收購，可以用價格戰、逼圍戰讓對手就范。而軟件收購則是對新員工的融入管理，怎樣從心理上、情理上、文化上、制度上讓新員工認同的一個過程。
二、正確區別對待老員工與并購來的新員工對新舊員工既不能一視同仁也不能有偏袒，而應先區別對待：先從心理上、情理上、文化上下功夫，即動之以情、曉之以理。再從制度上規范約束，最后再一視同仁、不偏不袒。
三、群龍斬首是當務之急悅天內部已分成“悅天派”和“海龍派”，水油攪不勻，其中最根本的因素就是被收購企業領頭羊李明哲在新團隊中的殺傷力。他已成為目前消極頹廢的精神領袖，這是新悅天跨越發展的頑疾和桎梏，也是企業跨文化融合的主要障礙。鑒于雙方原先收購過程中的思維和行為過程，悅天必須立即妥善安排李明哲出局，否則事倍功半、后患無窮。
四、新員工的歸屬不是靠一次度假、一次培訓、一個規定就一蹴而就的任何人接受新事物的能力，歷來是按先來后到的原則處理的。因此，應先了解其原制度、原文化、原氛圍，多采取個別談心、家訪、座談會等形式，加強交流溝通的力度，找出兩個企業的共同點和不同點，尋求切入點，突出大力宣揚和堅決摒棄的關鍵點。在肯定海龍員工在過去企業中的諸多成績和優勢的同時，要用新戰略引導新思維，新組織強化新行為，樹立正反標桿，讓他們愉快地融入新環境，與新企業共同成長。